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上一篇图6：中铁三局集团公司董事长高令旗(前排左三)到萧山联合制梁场视察标准化管理现场
对于经济发达的长江三角洲城市群来说，正在建设的杭甬（长）铁路客运专线无疑意味着一个崭新时代的到来。专线建成后，杭州至宁波的铁路客运将由目前的1小时46分缩短到36分钟，上海经杭州到宁波坐火车也可从现在的3.5小时缩短到1.5小时，连同南京至杭州的宁杭城际铁路，长三角地区将形成以上海、南京、杭州、宁波为中心的两小时铁路交通圈。时间与空间距离的缩短，加上发达的制造业，高速运转的资金流、信息流、物流，长三角地区的经济发展将更具竞争优势。
承担这一枢纽性建设任务的是实力雄厚的中铁三局集团杭甬（长）客专工程项目部，在项目部下属的各单位中，建安公司萧山联合制梁场有着举足轻重的地位，它承担着杭甬铁路客运专线、杭长铁路客运专线共1517孔箱梁的预制任务。
联合制梁场位于浙江省杭州市萧山区，占地278.36亩。可以说，这是三局乃至国内历史上占地最大、规模最大、承揽任务量最多的箱梁制梁场。能否高质量、高标准、按计划完成箱梁的预制，直接关系着杭甬（长）客运专线的建设进度与品质。
要担负起这一重大而又棘手的任务并不出现任何差错，必须是一位经验丰富、善打硬仗的专家兼实干型领导来担当。2009年7月，在杭甬客运专线动工的关键时刻，年仅30岁的陈西建被任命为杭甬（长）客专萧山联合制梁场项目经理。
陈西建是中铁三局从普通技术员迅速成长起来的年轻干部，2004年参加工作，开始从事铁路桥梁施工管理工作。7年来，他经历了浙赣线提速改造、石太客专、武广客专、京沪客专、石武客专、大西客专六条线共11个预制梁场的桥梁认证工作，组织过7个箱梁梁场认证工作，经验十分丰富，在预制梁行业内大家都称他为“小专家”。
多年来，陈西建良好的工作作风，精益求精的质量意识赢得了领导的认可和好评，既为企业创造了良好的经济效益和赢得了社会信誉，也为他自己赢得了这个堪当重任的时刻。在领导的信任与艰巨的任务面前，他没有退缩与犹豫，而是选择了勇敢迎接挑战。
到岗时，陈西建主要面临两大困难，一是杭甬客专萧山联合制梁场位于杭州萧山经济发达区，征地极为困难；二是带领的是一只年轻队伍，他所带领的团队成员平均年龄不超过25岁，现场经验或多或少存在不足。面对征地问题，带领他的年轻团队，不畏艰苦地坚持天天跑街道、走村里，甚至找到了村民家里。通过分片包干，逐一击破的战略终于在8月1日顺利进场，开始了地基处理工作。面对自己所带的队伍年轻、经验不足的特点，作为公司的年轻干部和技术领导，义不容辞地成为了团队成员的老师和学友。在建场初期，他白天带领技术人员在工地放线、研究施工方案，晚上组织大家学习各类图纸和标准、不断的充实大家，为后期制梁奠定了基础。
萧山联合制梁场从2009年8月1日开始施工建设，进场后，陈西建带领大家合理组织，科学管理，历时70天便成功预制第一孔箱梁。2010年6月，联合制梁场成功通过铁道部质检中心生产许可证审查，取得了桥梁生产许可证。
当然，这一切只是起步。要把萧山联合制梁场建设成为行业内首屈一指的企业，仅仅靠激情与努力是远远不够的。经验丰富的陈西建把解决之道定位在了企业的管理提升上。他深知，这支年轻的队伍只有靠科学而严格的管理武装起来，靠内涵丰富的企业文化凝聚起来才能发挥出最大的能力，才能将制梁场推上一个新的台阶。
施工管理方面，陈西建组织项目一班人，认真研究施工组织设计方案，把文明施工、完全环保作为首要任务来抓，将不扰民，安全防护等具体措施写进方案，坚持做到“五到位”：即在布置时，思想发动到位；在组织施工管理中，岗位责任到位；在完成任务时，考核检查到位；在兑现奖惩时，谈心疏导到位。由于坚持了制度到位，措施得力，工程施工没有受到不利的客观因素影响，顺利实现如期完成了地基处理工作。
质量管理方面，他要求每个人都要有质量意识，都要明确质量目标，并将各部位、各工序的质量监控责任到人。在他与项目人员的共同努力下，萧山联合制梁场预制箱梁无论从外形、外观还是内在质量均满足图纸和规范标准的要求，得到甲方及监理单位的认可。
尽管如此，他仍不满足，认为真正让企业具有持久生命力的管理必须是标准化的管理，只有不断实施与创新标准化管理，才能将萧山联合制梁场推向新高度。为全面贯彻落实好铁道部《关于推进铁路建设标准化管理的实施意见》，切实按照“质量、安全、工期、投资效益、环境保护和技术创新“六位一体”的要求进行梁场的标准化管理建设，陈西建带领他的班子在贯彻杭甬公司“第一次就做对”的建设理念的同时，全面履行“四个认识，八项整顿”方针将梁场标准化管理和项目文化建设不断推向深入。
自进场之初，他就亲自研究和学习标准化管理的理念和要求，并结合自身实际，组织和制定了《安全文明工地创建标准》、《萧山联合制梁场标准化工地建设方案》，对生活区、办公区、生产区进行了严格划分和隔离，各个区域的布置和施工均严格按建设方案进行实施。
在陈西建的标准化管理实践中，亮点之一就是实施标准化管理理念与项目文化建设相结合。施工工地是各种建设要素的集合，是实施标准化管理的载体，工地管理标准化就是将工地管理工作内容具体化。因此，萧山联合制梁场在建场之初，就把项目文化建设融入生产经营管理的实践中，将项目文化建设的要求与标准化管理理念结合起来。
一是与企业文化建设相结合，统一规划设计，加强项目文化建设与标准化管理的对接力度，营造“人人参与其中、标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”的企业文化氛围。
二是做到管理制度标准化，建立结构清晰、职责分明、内容稳定的管理制度，做到人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，建立健全项目管理的目标体系、责任体系、分级控制系统和评价评估体系，明确安全、质量、文明施工等控制要点，确保过程控制的有序可控，实现工程建设的目标。
亮点之二是实施管理制度标准化与创新制度文化相结合。项目文化建设以创新项目制度文化为载体，赋予制度规范性，建立起文化与制度水乳交融的文化管理体系，有效规范、引导员工行为，把管理提升到新的水平。根据工程特点，萧山联合制梁场制定了技术、质量、安全、环保、物资、试验、文明施工等30几项管理制度，编制了征地拆迁等28项基本管理制度，以严格的制度约束员工行为，从而确保质量。
三是实施人员配备标准化与建设高素质的员工队伍相结合。萧山联合制梁场根据工程施工的需要，分别成立了管理机构，配齐了相应的管理人员。主要管理人员的配备数量和人员资格满足投标承诺、现场需求、相关法规和强制性规定，并严格考核机制和提供相关培训，为优秀人才脱颖而出营造体制环境，确立人才资源是企业第一资源的先进理念。
四是实施现场管理标准化与抓好塑形工程相结合。项目部一班人分别对梁场生产、办公及生活等主要场所和设施在布局上统一规划、统一设计，坚持高标准设计、高质量建设。各种小型设备、配件、成品及半成品分类存放，区域界线明显。统一配置各种标志、标识和警示标志，所有人员工装统一配发，做到整齐划一。只要是现场管理的范畴均做到项目文化建设的塑形工程与实施“现场管理标准化”有机结合起来。
可以说，两年来，在陈西建的带领下，萧山联合制梁场始终保持一种年轻的心态，一种积极向上的作风，坚持以质量保证体系为核心，以技术工艺为保障，以人员素质为依托，以精品工程为载体，扎扎实实做好“四个标准化”管理工作，提升项目管理水平，促进了施工任务又好又快的完成，赢得了杭甬公司、上海铁路局及三局指挥部等各级领导的好评。陈西建本人也在2009年被评为杭甬铁路客运专线劳动竞赛先进个人；2010年杭长客专浙江段“百日会战”专项劳动竞赛先进个人；2010年获得了中华铁路总工会颁发的火车头奖章。
因标准化建设成绩和效果突出，沪昆铁路客运专线浙江有限公司主办的“杭长客运专线浙江段施工进场准备会”、杭甬客专2010年“六个率先”专项劳动竞赛动员大会等大型会议及活动都选择了在萧山联合制梁场召开。自2009年4月至今，梁场共接待了各类大型会议和参观二十余次。2010年7月，又先后迎来了浙江省和铁道部领导的慰问和检查。
在工作上精益求精的态度促使他们更加忘我的继续前行，为打造中国标准化管理的高地而不断奋斗。
（文云杰 乔向伟 刘金伟）
