“去携大战” 揭示商业隐秩序

    “去携大战”是一场典型的“商业盗梦”，尽管被媒体娱乐化炒作，沸反盈天，令广泛的社会层面都颇感震动，但戏剧性的表面其实是商业隐秩序——各种权力主体为维护自身利益的行为，由此形成了复杂多面的“特定”关系，商业的显秩序浮在水面，是法律、规则、模式；“隐秩序”潜伏幽深，即权谋、博弈、趋势。

    中国的在线旅游已经有10多年光景，时至今日，去哪儿网已非单一的旅游搜索或平台模式，携程网亦非单一的代理模式。旅游搜索公司早期的盈利模式是提供免费搜索服务，然后向旅行服务提供商收取广告费用，而现在，旅游搜索公司大多逐步形成了“搜索+交易代理”，即“广告+预订返佣”的模式，他们扑向整条旅游产业链，如预订平台、旅游门户网站、旅行社、票务公司、航空公司等，进行全产业链的信息源合作，从预订中抽取佣金，因此，可以说去哪儿越来越像携程。而早在2007年，携程就和百度合作，通过百度地图频道，查询携程时年5000家会员酒店的地理位置、相关信息，并可直接预订，由此，携程也抹上了去哪儿的色彩。

    无论是携程，还是去哪儿，趋同化发展已经非常明显。第一，共同涌向线下旅游服务商，获取销售佣金，比如旅游产品（如户外用品、旅行用品）的制造商、分销商，餐饮服务企业，景区机构，房车租赁，以及地方政府的旅游宣传部门等。第二，都在大力推动“智能化、社区化”进程。比如根据公司用户高度个性化的特点、规律和需求，提供适合商务差旅的服务产品或高端用户的私人差旅产品，均为两家“智能化”大势所趋。又如携程的“旅游社区”频道，去哪儿的“知道”、“博客”频道，都在深耕社区建设，为用户提供信息和建议，实现社交化、圈子化。

    携程和去哪儿，已然大同小异，“大同”是主营业务呈现多样化，走向“搜索+交易代理”，深度融入全产业链。去哪儿不久之后将会成功上市，更不会依赖单一的平台模式。“小异”是谋求差异化产品和服务。两家的竞争不可避免地走向全面激化。

    其实，这场“去携大战”简直就是电影《盗梦空间》的现实商业版，去哪儿为公众“植入”了一个想法——携程在搞“巨头垄断”。携程也为公众“植入”了一个想法——去哪儿的行为是“无谓”的，于是，大众“觉得”两家在线旅游的优秀公司发生了激战。

    其实，携程的“垄断”谈不上。首先，没有一家中立学术机构提供了具备足够公信力的数据，可以作为携程“垄断”的证明。其次，携程的主营业务有四，即酒店住宿、机票、旅行团服务、其他（套餐路线、导游服务、VIP会员卡等），在形式上基本覆盖了整条旅游产业链，但是，2007年~2009年其主营业务收入平均占比，酒店住宿48.66%，机票41%，旅行团服务7%，其他3.34%。可见，优势业务还是酒店和机票，说他垄断显然夸大其词。此外，国内高端商务差旅的龙头企业是国旅运通，旅游信息化龙头企业是中青旅，商务差旅B2B中资龙头企业是上海锦江国际商务旅行（HRG），从旅游产业角度讲，携程上升的空间还是巨大的。

    去哪儿发难，也并非“无谓”的。携程年报在“公司经营风险”中这样写道：如果我们的网站上出现了错误的信息或者有误导性的资讯，那么第三方可能就会对我们采取行动，以弥补由于使用这些信息而引起的损失。此类索赔导致的结果，可能是费时很久，费用昂贵，引发诉讼，以及分散管理的注意力和资源。此番“去携大战”的起因，恰恰是携程团购活动中出现了有误导嫌疑的资讯，去哪儿作为第三方采取行动，所谓未来在证据充分的情况下，将会对携程的垄断行为提起诉讼，真可谓是对携程的精准一击，携程为了摆脱对方的死缠烂打，所以全力淡化处理。

    所谓“大战”本质是一场品牌“嚎叫”，绝不会真刀真枪。携程在年报中曾经坦言，如果我们不能进一步提高品牌知名度，可能会较难获得新的商业合作伙伴和客户，我们的业务可能会因此受到伤害。去哪儿又何尝不是如此？在严格维持商业显秩序的前提下，两家也在最大程度发挥商业隐秩序的作用，提高自己的品牌知名度。

    （本文有关携程网的数据、转译文字，均来自其公司英文年报，转译内容以英文为准）