上一版
缩小
全文复制
上一篇
随着中石油设立董事会的消息近日传出，“三桶油”已相继完成董事会制度的引入。至此，已有超过3成央企完成了董事会制度的建立。
这一举措令庞大而稳固的央企具备了些许现代企业的靓丽色彩。
多年来，央企管理者往往担负数职，集人事、财务、生产等多重权限于一身。企业管理中浓厚的“一把手”色彩饱受诟病。“单行线式”的管理模式风险是巨大的：个人决策正确尚好说，倘若决策失误，企业利润转瞬间便会因个人意志付之东流。正因此，央企在为社会创造了巨大财富的同时，往往“出力不讨好”。对其“低效、高成本、市场化程度低、行政色彩浓厚”等负面评价不绝于耳。
在这一背景下，以董事会改革为主导的央企市场化之路势在必行。
作为执行机构，董事会对股东会做出的重大决定具有履行义务。董事会内部构成则进一步细分为执行和非执行董事。执行董事是企业的全职管理者，非执行董事则是从外部引入的相关领域专家。
这样看来：在权利与义务上，董事会分工明确；在人员构成上，董事会则是“内外兼备”。正因其相对客观的身份，人们有理由相信：董事会制度的进驻，能够令央企焕发出更大的市场活力，也更利于其放低姿态，传递公众的声音、满足公共利益。
这些目标与央企当下的发展诉求不谋而合。
通过建立“决策、执行、监督”相互制约的稳固“三角形模式”，让央企更像企业，这是一个极具诱惑力的前行路标。但这条路并不好走。“一把手”放权的背后，实则困难重重。
自2003年国资委建立初始，“积极开展外派董事和独立董事制度试点设想”便被列入其日程表中；2005年，宝钢集团开始了董事会改革的“破冰之旅”；2008年，《董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》等一列政策相继出台，部分央企高管的任用权首次传递至董事会手中。
但形式的建立与真正实现权责明晰化，仍有很大距离。
首当其冲的疑问便是，董事会是否真正拥有了对经理层的任免和管理权？答案是否定的。那么，当同样由政府部门任命的董事长遭遇总经理，董事会又怎能实现有效的管理？
其次，外部董事的引入也并非看起来那么简单。一方面，盲目引入“外援”极易导致“水土不服”的现象，这也是央企海外招聘中屡屡遭遇的瓶颈；另一方面，部分外部董事的身份实则是官员或央企退休高管。这样的人员组成，使得董事会应有的公正、专业立场大打折扣。
这些都是央企引入董事会制度背后的艰难。
在多年来持续摸索中，董事会制度对央企发展的必要性已赢得广泛认可。过半外部董事的引入、高管海外招聘等举措，都堪称央企管理制度改革中的“闪光点”。但探索的脚步仍需加紧前行。将多重权利细化分割，让央企更具备发展活力，看似道路平顺，实则布满荆棘。董事会从无到有，从有到独立仍需时间成长。
应警惕的是，作为掌握国民经济命脉的国有经济，前行路上必须审慎而行。在董事会制度仍未成熟前，盲目地揠苗助长，很可能压垮脆弱的企业骨架。过度的商业化进程、草率地引入“外援”不仅可能导致企业发展脱节，甚至会危害国家安全。
伴随着国际市场逐渐开放，“国家队”央企必将带头迎接挑战。届时，激烈的市场竞争不会对其有所照顾。市场化改革是央企没有退路的路。
骆沙
