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上一篇“螺栓一次可以拿几个？”广汽丰田人才培养中心的螺栓训练台边，一位讲师环视围在身边的七八个新学员。他们信心不足地回答了几个数字，都被讲师否决了。“少拿会降低工作效率，多拿容易造成浪费遗漏”，他加重语气提醒：“如果成品出来发现有螺栓松响，那一辆车就毁了。”
进入广汽丰田，刚从学校毕业的新员工惊讶发现，他们来到一所学习更为严苛的“学校”。他们要先在人才培养中心待上3周，从“穿衣戴帽”学起，仅是拧螺栓一项，作业标准书上就详细分解成站位、抓取、送出、套入、拧紧、检查6大过程。而这仅仅是公司层面的培训，接下来还有部门级和岗位级的培训，要想“上班”，起码要6个月至两年时间。
当完成“新手上路”，晋级培训、专门培训等培训贴合员工成长的每一步。“活到老、学到老”是广汽丰田员工的真实写照。
“没有问题的人，才是问题最大的。”广汽丰田的培训讲师把这句话经常挂在嘴边，广汽丰田对于人才培养的决心和力度可见一斑。为此，广汽丰田成立了由主管人事的副总直接领导的人才培养中心，负责公司人才培养方针、计划的确定和实施；建成由新人教育体系，事技员培训体系（即管理人员）和技能员培训体系（即一线二线工人）三大板块组成的人才培养体系；设立创意提案、问题解决培训机制等独特的培训方式，“TOYOTA WAY”（丰田生产方式）理念贯彻始终。据悉，在建厂投产初期的2006年，用于人才培养的费用超过1亿元，而随着公司的发展以及业务的标准化，培训的费用维持在每年3000万到5000万元左右。
“公司从创始之初就确定了‘以人为本，造车育人’的人才培养方针。”广汽丰田总经理小椋邦彦一语道破公司重视人才培养的原因，“从理念上看，广汽丰田致力于向客户提供最好的产品和服务。通过培训，员工可以通过各样方式实现同样的目的。”
人才培养融入“TOYOTA WAY”
丰田生产方式的创始人大野耐一曾说过，“没有问题的人，才是问题最大的。”至今为广汽丰田人奉为圭臬。广汽丰田人才培养体系中的重要一环——“丰田问题解决法”，正鲜明地体现了这位“生产管理的教父”的“TOYOTA WAY”理念。
据悉，大野耐一经常在工厂里巡访，碰上哪一位工人都要问上几句“为什么”，直到解决疑问。能够像丰田公司如此重视问题的解决，如此十几年如一日推广问题解决方法，把问题解决方法真正运用到公司生产经营管理的各个方面，并将其上升到整个公司工作方式高度的，世界500强各大公司绝无仅有。
在广汽丰田，每一个员工也要经常自问自答“为什么”，冒出来的那个“问题”，表明现状与理想状态存在差距，需要改善。“比如一个服务全体员工的后勤人员要处理员工饮食问题，如果他有问题意识，就会先进行问题调查，发现员工有南北饮食差异，再从客户（员工）角度出发，与供应商（饭堂）确认问题，从而提出提供特色菜系、提供特色窗口等解决办法。”广汽丰田人才培养中心闫亚鲁科长介绍，丰田问题解决共包含8个步骤、10个基本意识。
丰田问题解决法培训对象是事技员，针对技能员，则通过QC小组活动进行问题解决培训。QC活动与发生型问题解决基本一致，只不过前者是集体作业，后者是个人作业。“学员们第一次交上来的课题材料参差不齐，经过4个回合的反复落实和改善，逐步掌握要领。”何子章是广汽丰田负责层级训练的讲师，学员们经常向他反馈“问题解决法培训过程痛苦却受益”、“并不是上课加游戏那么简单”。
培训的目的并不仅限于问题的解决，“还要求员工重新设置更高的理想状态，有意识地创造差距。丰田问题解决过程就是对自己的业务不断标准化的过程，掌握这种工作方法之后，在不同的领域里边都能快速投入到工作当中。”
除了问题解决制度，为了进一步提高员工的自主能动性，让自主创新持续改善成为员工的下意识行为，广汽丰田还大力推行“创意改善提案制度”，每个月都会进行“个人安全改善提案”和“创意改善提案”的评比，在每一个岗位上倡导自我改善。
此措施从2006年开始实施，要求每人每月一件提案，但在2007年人均提案数就达到15件，2008年和2009年分别达到16.4件和17.6件，而2010年更超过22件。至今，广汽丰田一共收集46万多个提案，提案的采纳率达88%。全员提案，不仅帮助企业降低了成本，带来了产品品质的持续改善和提升，更帮助员工形成创意提案、持续改善的思维模式。目前，它已经成为广汽丰田的核心竞争力之一。
“在员工制造产品的过程中，激发和引导员工能发挥主观能动性，将员工的智慧充分地转换为创造价值的过程。”主管人才培养的副总经理王宣礼表示，不满足现状，追求更高的附加价值，为此不断思考探索，正是对“TOYOTA WAY”信念和价值观最准确的践行。
在职场中开展“终身培训”
戚镇銮刚加入广汽丰田时，觉得非常惊讶：怎么那么多培训？之前他已有10年工作经验，但公司还是把他“当新人培训”，不仅多次请专家到公司帮扶培训，还派遣到日本、北京等地接受培训，仅日本他就去了4次，充分感受到“与其他公司新人培训个两周就上岗非常不一样”。而在成为公司的一名培训讲师前，戚镇銮在流水线上足足当了两年班长。
“除了能力要求，我们选拔的讲师最主要是在生产线上有管理经验。”戚镇銮表示，人才培养中心的讲师都拥有丰富的现场管理经验，加上在人才培养中心学习理论知识，才能更好地培训员工。
问题从实践中来，又带着解决方法回到实践中去，“职场实践”不仅是选拔讲师的重要标准，也是广汽丰田人才培养体系的重要一环。学员在人才培养中心上完课，检验的标准不是纸笔考试，而是自我课题现场解决。例如在3个月的问题解决课里，学员一个月只上一天脱离生产线的课，其他时间就把讲课的内容带到岗位中。课程的最后，学员将学习内容和成果展现在一张A3白纸上，接受检验。
“从上司到人才培养中心到管理层都非常强调现场实践的环节，能否‘理论联系实际’是课程评价的方式之一。”闫亚鲁表示，如果学员课程不达标，将回到人才培养中心进行强化培训，上司也将继续给予指导，直到能力提升，可以胜任工作，“不管刚开始情况多么糟糕”。由此，在广汽丰田，人才培养又是员工、上司和人才培养中心紧密互动和合作的过程。
在“职场实践”中，上司是循循善诱的“老师”，一对一给予学员指导。学员哪方面问题意识薄弱，或者要补充什么信息，上司主动跟人才培养中心沟通调整课题；判断下属的能力程度，适时增加课题难度，有计划、阶段性地提升下属的能力。课程最后成绩的评定也由上司和人才培养中心共同确认。
日常生活工作同样是人才培养的重要环节，员工时刻都在“汲取养分”，现学现用。其中，最为独特的就是“方针管理”。
在广汽丰田，从最高决策层，到科、系、组，每一个员工都有一个“方针”，即未来一年中计划实现的具体量化的工作目标。早会提点工作建议、业务报告会总结成果、跟进一个课题……上司按照“方针”，针对职场不同情况，对下属日常工作进行现场确认，逐渐提高下属工作能力。
“上司指导下属完成课题，这个课题是为了部门的业务开展的，这个培训不是脱离日常实际工作，而是在日常实际工作中进行的。”闫亚鲁表示，广汽丰田人才培养最特别之处就是培训与职场紧密结合。
为中国汽车产业培养人才
广汽丰田对人才培养的重视，曾带给李志娟两方面的震撼。她2004年加入公司，当时工厂还在筹建，100多个人负责招人和培训等工作，忙得不可开交。“公司总经理和部长亲自给我们培训，平时也‘手把手’教导；而在2006年，公司更是‘大手笔’，一年时间把上千人送去日本进行培训。”
李志娟后来逐渐理解，在公司领导对下属的培养是常态。“上司对下属的关心直接影响着下属的‘干劲’，工作成果得到表扬，员工会觉得自己工作有意义。”小椋邦彦表示，自己经常给予员工鼓励，“员工一个人是无法成长的，需要指导者，即‘职场的管理者’。”
重视人才培养，源自责任，责任意识深深融入到每一个广汽丰田人的血液里。
员工“在各自岗位上担负起各自的职责”，不定期主动申请接受培训；通过“自工序完结”活动，牢记“不将不良品流到下道工序”、“不给下道工序带来麻烦”的意识，通过明确自工序的工作标准和不断地改善来履行自己的职责。
当新员工成为老员工，也了解自己今后肩负着培养后辈的责任和义务。上司要适当地纠正下属推进工作的方向，让下属的成长与公司的成果结合在一起，在广汽丰田，一个管理者是否优秀，人才培养是衡量标准之一。
对员工负责、对产品品质负责，在公司层面上，广汽丰田处处搭建人才培养平台。一个新员工，不管是否有工作经验，是管理人员还是一线工人，都要接受三级教育，内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS）以及岗位技能多个方面；对更高级别的管理人员同样不松懈，培训内容包括管理者的职责、管理技巧、组织的运营管理和作为管理者领导力提升方面的内容；此外，公司还会安排出色员工进行出国研修，使员工在生产、销售、IT和人事等方面都能达到国际化水平，为生产优质产品、提供优质服务提供支持。
广汽丰田通过完善的人才培养体系，让员工的成长和职业生涯发展得以保障，“把每一个员工都当做人才来培养”成为共识。而在员工内部，没有等级之分，每个人都可以作为老师互相交流，团队共同进步，与企业共同成长。
即将跨进2012年，广汽丰田2013年的新人才培养中心已经按计划稳步推进，新培训中心大楼预计占地4000平方米 ，耗资5000万元，培训范围包括事技员、技能员全体在内的员工，培训内容包括新人培训、现场员工的技能提升、高技能的培养，以及管理技术人员的共通专门知识的培训。“建立独立的培训部门和培训大楼，在汽车行业里是比较罕见的。”王宣礼表示，广汽丰田将进一步完善人才培养的软硬件措施，为企业的长期发展积累大量人才。
（林洁 谢晓明）
