培养年轻干部应尊重成长规律

    没有年轻人加入的党是没有生命活力的党，没有一代又一代德才兼备的年轻干部队伍的国家是没有持续发展能力的国家。因此，注重年轻干部的成长，是中国共产党的重要任务和优良传统之一。

    改革开放以来，我们形成了一整套关于干部招考、录用、选拔任用、考核、奖惩等制度。这套制度尽管还有许多需要改进、完善之处，但已经从过去比较粗糙的干部管理形成大致上有章可循、有法可依的干部制度框架。

    但是，恰恰按照既成的干部制度，一个干部从踏入公务员序列起，在每一层级职务上经过法定的若干年限锻炼，再进入到上一层级，其年龄要逐渐递增，待到符合较高层次干部要求时，年龄则不可能“年轻”了。特别是在县级，很多基层干部往往干一辈子也就是科级，到县处级职务的人数较少，难度很大。这与干部队伍的“年轻化”不能说完全没有矛盾。于是，制度设计又有“破格”之说，即特别优秀的可以突破特定职务年限要求，破格提拔。

    现在网络聚焦的关于提拔年轻干部的议论，焦点就集中在破格提拔方面。当特定人员突破职级年限规定而迅速达到大多数人这辈子都很难达到的职级时，社会舆论关注、质疑都是可以理解的。从尊重干部成长规律出发，针对舆论议论的几个热点问题，笔者谨提出以下几点思考。

    真正的领导骨干是在实践中产生的

    干部是“人民群众中的领导干部，是从人民群众的斗争中产生出来，又去指导人民群众斗争的”，这是刘少奇的观点。我们说这句话是正确的，并不因为这是什么人说过的，而是因为这句话反映了干部成长规律中最本质的经验——在群众实践中锻炼成长。

    笔者认为，在每一层级上设定年限规定，确有一定道理。真正的独立工作能力，特别是主持某一领域全面工作的能力，是在理论与实践结合中产生的，并以实践作为检验领导干部德性与能力的基础。如果没有一定年限的实践锻炼，没有经过长期的群众工作考验，即使平时看不出太大问题，但在关键时刻，能否对局势拿捏得当、处理适度，就不是仅仅靠书本所能解决的。

    实践中已经有这样的先例，即有的人平时工作表现不错，也比较清廉，但在复杂局面，特别是突发事件面前束手无策。那些长期与群众打交道的干部，反而善于应对复杂局面。这种经验不是象征性地在基层干上一年半载就能够解决的，需要放下身段，脚踏实地，认认真真从村级、乡镇、县级岗位老老实实积累经验。 

    真正优秀的干部，包括那些优秀的大学生村官，可以破格提拔，但每一岗位需要有最低年限限制。因为，每到一新岗位，光熟悉新单位新岗位的历史与现状、特点等情况就得耗费一年半载，要干出让大家服气的工作成绩，更需一定时日，怎么可能干个一年半载就优秀得足以破格提拔？这至少不符合常识。

    创造公平公正公开的竞争环境

    现在网络争议的焦点之一，就是某些年轻干部因其“出身”名牌大学，学历文凭引人注目，基层原本就是作为“人才”引进的，所以尽管参加工作不久，但也先天地具备了提拔的优势。

    然而，笔者认为，过度强调其学历出身，并非公正选拔干部。在民主政治时代，真正公平公正地选人用人，当是指依据岗位特点，以特定岗位的政绩和民意基础，面向所有干部提供平等的机会，进行公开透明的竞争，“英雄不论出身”。

    笔者主张，在进入公务员队伍时可以有最低学历规定、以考试成绩为主，但在提拔时，在干部队伍主体早已实现了专业化知识化的基础上，以政绩和民意为主，且政绩和民意需要公开透明，在制度规则内合理、有序竞争。如果不公开透明，即使是以政绩和民意为主产生的干部，人们同样可以怀疑其被提拔的背景。

    正确看待所谓“潜质” 

    以网民为代表的舆论关注的另一问题是，某些被快速提拔的干部与其他同事相比，并无过人的业绩，而当地的回应是有“潜质”。那么，如何判断干部的发展潜质？

    笔者认为，不同领域对人才的衡量既有共性的特点，如对品德的要求；但也有不同特点，如特定领域专业人才只要求其在该领域有特长有能力，而党政领导干部则要求其具备推动科学发展、实现党的路线方针政策、统筹全局协调各方的能力，具有实现经济社会又好又快发展的能力，而贯穿其中的是以人为本、密切联系群众的精神和素质。

    党政领导干部这种能力和素质的要求与其他领域专业能力是不一样的。当年轻干部从名牌大学毕业时，具有该专业的良好潜质，但作为党政领导者，能否在短时间内就已经具备这些能力素质？这固然与个人的主观努力相关，也与组织提供的条件、当地的政治生态环境相关。但无论如何，最基本的问题是：用什么判断、谁来判断干部是否具有发展的潜质。还是要到群众中去了解，到群众中去判断，以工作业绩判断。

    频繁调动是否有利于干部成长

    频繁地在不同岗位调动是否有利于干部成长？笔者以为这个问题具有两面性。

    一方面，对干部本人来说，在不同岗位的经历，对其成长确有好处，至少能够培养其从宏观角度思考问题，有利于掌握全局情况。但另一方面，问题在于有的干部从其履历来看，每一岗位都只干了一年多甚至不到一年的时间，也就是说刚刚熟悉情况就被调离。那么，在这一背景下，频繁地针对特定人的岗位调换，一是说其有良好的业绩未必能使同事、社会服气，二是给人留下为培养某人而特意创造条件的印象，而其他素质差不多的人未必有同等的培养条件。

    换句话说，在培养干部中形成某种“马太效应”，越是被列为后备的干部，得到各种培养、使用的机会或概率越大于其他人，得到领导关注的可能性越大于其他人。这在一定意义上可以说，对调动其他干部的积极性是不利的。