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以一家企业的名字来命名一条街道或一座城区并不罕见，所以无论是远道而来的探访者还是当地的居民，似乎都已经对时常出现在风神大道上的一张张朝气蓬勃的脸习以为常。
员工平均年龄27.5岁，是这家年轻的汽车企业给人留下的第一印象。
不管是被技术人员笑称为“白领楼”的行政办公区域还是一线的厂房车间，首先映入眼帘的都是一面大大的“笑脸墙”，年轻而又热情洋溢的微笑在感染着每一个路经此处的员工。“这正是我们企业‘快乐文化’的目的与体现。”东风日产发动机分公司党委副书记、工会主席商纪文在接受大学生记者采访时如是说。
一身休闲的运动装、额头上不断冒出的汗珠，商纪文在员工活动中心的羽毛球馆接受采访。不断有来往的员工与他打着招呼，亲密熟络得像遇见邻家一位热心的大哥。
但这来之不易的企业文化与氛围的形成背后有过多少艰难，恐怕只有一路走来的“老东风日产人”深有体会。
2003年，东风汽车与日产汽车合资成立东风汽车有限公司，东风日产乘用车公司是其下属子公司。
“中日双方不同文化在最初构成了发展的第一道屏障。”一位老技术人员告诉我，“那个时候中方和日方的员工除了业务上必须沟通，坐在一起一般都不会开口说话。效益上不去，谁都有一肚子难听话等着抱怨。”
2004年，中国车市进入了严冬，东风日产自然未能幸免。
“东风和日产在历史上有着两种截然不同的成功模式，而双方都希望能够延续这种成功的经验，就很难在同一立场上看待问题，在做事情上就有了很大的差异。”商纪文说，“‘东风日产’这一品牌概念的不断强化，就是为了打破这些员工思想里的保守，用一个全新的‘家庭’来增强他们之间的理解与包容。”
痛定思痛之后，《行动纲领》的出台，是这个年轻企业华丽转身的开始。
2005年1月，《东风日产行动纲领》在激烈的讨论之后出台，这部被称为“基本法”的行为规范对日后东风日产崛起所起到的推动作用，就连当时的制定者也始料未及。
“将理念文化如何变成制度文化和行为文化，进行了明确的规定。从而有效地把东风、日产的优秀文化进行有机融合，形成团队的一个信念、一种声音和一个目标。” 这句写入《行动纲领》前言里的表述，为东风日产的文化再造指明了方向。
“超越与融合，是我们再造企业文化的核心方法。”此后，一系列的改革都围绕此展开，从生产到销售的各个环节，力求步步跟上市场变化的速度。商纪文说，“效果是显而易见的。”
企业走了上坡路，员工们的“喜怒哀乐”也愈加得到重视。东风日产的“快乐文化”应运而出。除了日常的业务奖励机制，东风日产更多地关注员工的生活，“我们在企业内部建立了10多个兴趣社团，我自己就是羽毛球协会的会长”，商纪文介绍道。
“传统的犯了错误就批评的模式既会加大员工的心理压力，也不利于激发员工的积极性。”商纪文说，“我们将工作与生活结合起来，通过对员工不同方面不同领域的奖励来代替对于他们弱势方面的批评，既保护他们的自信心，也舒缓了他们的心理压力。”
“很多人不理解我为什么没有留在北京，而来到了花都”，东风日产启辰事业部的赵虎森是2010年的应届毕业生，“其实最重要的一点是工作环境的快乐，相比于其他一起毕业的同学，来自公司的压力分化了很多。”
