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体制改革：甩掉不合时宜的旧衣服 分配制度改革：一版几元的差距调动了编辑的积极性发行改革：曾蹬着三轮找报摊用人改革：敢用不讲规矩的人
上海市妇联原副主席、《现代家庭》杂志社原总编孙小琪在退休后，一直在思考妇联旗下期刊的发展历程和成功之道。7月初，记者在位于武汉的知音传媒集团总部采访时，孙小琪也在那里调研，这是她第二次来到知音作深入调研。
“我开了很多名单，想多走访一些人。了解越深入我就越发现，知音确实就是改革的产物，如果没有改革，不可能有知音。它是吃改革饭、走创新路长大的。”作为一个从上世纪80年代起就开始做刊物的资深出版人，孙小琪对《知音》的发展历程深有感触。
从五六个人创刊发展到上千人，从3万元起家发展到年收入六七亿元，从一间阁楼做办公室发展到产业众多的大型传媒集团，27年间，知音创造了奇迹。
这个奇迹的创造，并非一帆风顺。知音传媒集团董事长、《知音》杂志总编辑胡勋璧说，知音的每一次发展和腾飞，都伴随着体制机制的创新和发展瓶颈的突破，“知音的发展史，就是一部管理机制改革创新史。在改革创新上，我们始终走在前面”。
体制改革：甩掉不合时宜的旧衣服
用胡勋璧的话来说，知音集团从创办起就是改革的产物。“刚把我从《湖北青年》调过来筹办《知音》不久，得知《知音》没有财政拨款，完全依靠自主经营，自负盈亏。我们就像一下子被扔进海里，不得不学着游泳，不然就会被淹死。”
把生存的压力扛在肩上，使得寻找体制机制突围的必要性和紧迫性都得以凸显。
胡勋璧说，知音从一开始就注重建立健全鼓励竞争的激励机制和内部管理制度，以最大程度地激发员工的战斗力。
知音在湖北省委大院办公楼顶层阁楼办公时，知音人最大的特点，就是奔跑着上班。
知音编辑出差，给人印象是他们特别忙，特别紧张，丢下行李就找作者，联系线人，着手采访。
与知音谈合作，无论是广告商，还是发行商、印刷商，都感觉到知音人是把公家的事当着自家的事来办。
以上这些，固然出于知音人的高度事业心和责任感，还因为知音有着严格的考勤、出差以及内核审计制度。
此外，为了适应市场竞争，知音还建立了涵盖人事、财务、分配以及经营、采购、汽车管理、办公室管理等各个方面的制度。胡勋璧说，这些制度的建立，不仅堵住了漏洞，控制了成本，更重要的是树立了正气，形成了健康向上的企业文化环境。建立在这个基础上的员工积极性才会持久。
员工的积极性有了，胡勋璧也在考虑，如何建立杂志社领导班子成员的考核激励制度。在当时的环境下，涉及提高负责人的收入非常敏感，因此在最初几年里，编辑和经营骨干的收入，比杂志社领导的收入要高得多。这种情形不改变，知音的长期发展将会受到根本性影响。这是摆在胡勋璧面前的又一个急需突破的“瓶颈”。
1992年，邓小平南巡讲话掀起了中国改革开放的又一轮高潮。对于知音来说，这一年也是其发展史上的一个重要节点。
这一年，《知音》在全国期刊中率先实行经营目标管理责任制，将期刊经营效益与管理层的收入分配挂钩。
这年的春天，胡勋璧陪同省妇联分管知音的副主席郭琼楼，前往深圳、珠海等改革开放城市，进行了10来天的深入考察。回到武汉，胡勋璧在办公室关起门来苦干两周，起草了对杂志社领导班子成员实施目标责任制管理的方案。
经营目标管理责任制的主要内容有三个方面：一是进一步明确规定杂志社作为一个经营实体，实行自主经营、自我发展、自我约束的现代企业管理方式。二是将完成目标任务的情况与杂志社总体工资奖金水平挂钩。在分配上进一步明确了责、权、利。第三个方面也是最重要最核心的内容，将完成目标任务情况与领导班子成员的工资奖金挂钩。超额完成任务，按一定比例提高工资奖金额度，未完成目标任务，就按一定比例扣减工资奖金额度。上不封顶，下不保底。
“由于杂志社的业绩与收入直接挂钩，多劳多得、少劳少得、不劳不得，全体职工、管理骨干包括领导班子成员工作热情空前高涨。”胡勋璧说，这也促成了1992年后发行量的井喷，以及经济效益的迅速提高：承包前的1991年利润为99万元，而1992年达到223万元，1993年为330万元，1996年为2000万元，1997年为3200万元。
但知音没有固步自封，而是一直在“革自己的命”，“解放自己”。
2000年，知音又在全国报刊界率先由事业单位转制为企业，成立知音期刊出版实业集团，进行全方位市场化运营，以消除事业体制的种种约束。
“我们的改革是自发的，事业单位工资管理与企业经营管理不相容，不好建立市场分配机制，我们老早就把很多东西改掉了，2000年前有些高管就有百万年薪了。我们认识到，必须根据自身的需要来改革。”胡勋璧说。
到了2000年，知音在经历一段快速发展期后，前进步伐有所放缓，遇到了发展瓶颈期，发行量一度处于徘徊状态，体制的束缚力凸显。“我们觉得，转企改制后，机制的灵活让其可以利用更多的市场因素促进刊物发展，从而更好地利用市场机制并赢得市场。”
没有改之前，知音的内部管理已经企业化，却披着一件事业单位的外衣，在胡勋璧看来，这就如同一个胖子硬要穿一件小衣服一样。
他说：“我们按照市场规律办刊，进行得热火朝天，但有的管理部门检查时会提出一些不合相关规定的问题，事业单位的体制约束严重制约了我们的发展，转企是杂志社实现跨越式发展的必然途径。”
从今天事业单位风起云涌的转企改革潮中回望12年前知音的主动改革，不能不感叹知音人的高瞻远瞩和远见卓识。
“不断地改革创新，在促进事业发展的同时，也让我们的眼界更为开阔。”胡勋璧说，改制后，企业更加大胆、开放地按照市场规律进行经营和管理，成效明显。《知音》杂志的月发行量一度由420万份增至630万份，集团利税也增长了一倍。
2006年8月，知音进一步转企，正式组建湖北知音传媒集团。2011年1月，湖北知音传媒集团有限公司、湖北知音文化投资有限公司、湖北知音传媒股份有限公司同时挂牌成立，这标志着知音传媒完成了最终的整体改制，为知音的上市打好了坚实基础。
分配制度改革：一版几元的差距调动了编辑的积极性
在任何组织内，分配制度改革永远是改革的核心。在知音，“编辑按版面计酬制”、“后勤人员封闭式奖金发放制”、“承包经营责任制”被视为三大法宝。当时这被业界统称为“知音模式”。
“编辑按版面计酬制”在知音一直在施行。从创刊之日起，知音就没有按照当时惯常的做法吃大锅饭，而是在国家规定的工资标准外实行奖金浮动制。
在那个普遍不富裕的时代，即使奖金显得微不足道，实行浮动制因此也遭受了上上下下的压力。但为了调动编辑的积极性，他们还是顶住压力实行了浮动奖金制度。当时，一个版面只有几元钱的差别，可就是这点差别，调动了编辑的积极性。
1991年，随着经济效益的增长和奖金分配水平的提高，《知音》又进一步拉大分配差距，先后将全部奖金和工资纳入浮动分配。因为那时出现了有的人拿着杂志社的固定工资，却在外面兼职的不良现象。
按分配方案，编辑完成规定版面数量的发基本工资，否则，按比例扣发工资，直至全部扣完为止。超过规定版面数量的，按所完成的全部版面计算，完成得越多，每个版面的奖金值越高。结果，在1992年，完成版面最多的编辑月奖金可达数千元，甚至上万元，少的却连基本工资都拿不到。
这种分配方式是公开的，也直观地体现了编辑能力的强弱。
“后来我们觉得这一制度过于严苛，过于‘丛林法则’，又作了调整，保证基本工资，对奖金进行浮动。”胡勋璧说，从有利于调动编辑积极性和提高编辑素质的目的出发，制度一直在调整和完善中。
对经营和行政后勤人员，知音一开始采取“岗位考核计发奖金制度”，根据员工的职务和对工作表现、效率的考核情况，确定奖金数额，强调奖金分配向经营管理骨干倾斜，大幅度拉开档次。
创刊27年来，知音在改革刊社管理体制的同时，大胆改革内部管理制度，尤其是分配机制，逐步建立起一套健全的鼓励竞争的内部运行机制。
发行改革：曾蹬着三轮找报摊
如今报刊发行主要有三种方式：通过邮局的“邮发”和二渠道的零售，以及报刊的“自办发行”。许多零售和“自办发行”的报刊很是红火。
可是，在20世纪80年代初期，一家刊物弄到邮发代号由邮局发行，才等于获得了社会的承认，而零售和“自办发行”往往被人“看不起”，觉得“没身份”，连铁路运费也会高很多。创刊前夕，《知音》的筹备者曾多次跑到邮局，希望“邮发”，但当时他们没有资金搞宣传推广，邮发杂志增长很慢，在二三年内很难实现赢利和自负盈亏。邮发的路显然走不通。值得庆幸的是，当时碰上零售市场暴长期。知音找到了邮局零售公司，对方提出的发行折扣是45%，相当于邮发报刊的两倍。这是“自负盈亏”的知音无法承受的。
“我们干脆放弃了邮局零售，决定自办发行。社会的改革进步给我们提供了机会 ，我们当时想，要有勇气走入自办发行渠道，这是生存发展的希望所在。”胡勋璧说，这一在今天看起来很正常的选择，在当年却是要怀揣巨大勇气的。
可是，一本读者从未见过的杂志，如何才能引起读者们的注意呢？胡勋璧和副主编雷一大等苦思冥想，觉得要让读者认识即将诞生的这本杂志，关键是要向全国各地发行商传递信息。
于是，他们决定，首先在创刊号的主要文章基础上精心确定选题，反复筛选内容，选定重点篇目写成内容提要。为写好内容提要，胡勋璧和雷一大写了又推翻，推翻又重写，前后折腾了不下10次，终于写出了一份精彩的内容提要。
他们将这份内容提要印制了两万多份，除将内容提要寄给全国各大城市邮局零售公司和二渠道发行商外，还专门将它寄给了全国铁路沿线、长江沿线的地、县级城市发行商，因为他们考虑到，铁路沿线、长江沿线交通便利，托运方便，有利于发行市场的拓展。
订单寄出去不久，全国各地邮局零售公司纷纷打电话质询武汉邮局零售公司，为何不接办知音的发行？这使武汉邮局零售公司看到了《知音》的魅力和价值。他们主动上门，将发行折扣降低到33%。虽然仍比邮发报刊几乎高了近10个点，但这是知音可以承受的。况且要大发展，邮局的强大发行网络和物流送达能力是值得依托的。于是知音与武汉邮局零售公司签订了总发行合同。但知音提出，已有的市场交给零售公司，他们再去开发新的市场，稳定后再交给零售公司。
这种发行双轨制，是当时所有发行商排斥的，连邮局内部的邮发与零售也不能相容，报刊社只能二选一。但知音与零售公司却配合默契，既有零售公司的大力推广，也有知音人骑着三轮车，穿行在武汉大街小巷的报摊，送货找市场。双方的努力收到了奇效，创刊号实发量达到了40万份，年底突破100万份，创造了期刊市场至今无人能及的奇迹。
1987年，邮局内部对发行体制进行了改革，实现了邮发和零售的兼容。胡勋璧考虑到，知音在全国大城市的发行渠道已经全部打开，而邮发对边远地区的发行具有优势。于是从长远考虑，同时也是为了集中精力办好刊物，就将《知音》全部交给邮局订阅和零售。
后来的合作有些磕磕碰碰，比如随着刊物的发展，《知音》在刊物里加了彩色插页，邮局不干了，说加彩插增加了重量和发行成本。胡勋璧又开始思索：“如果邮局停发，我们自己能不能发？”
1996年，《知音·海外版》创刊，知音重新组建发行队伍，自己建立发行渠道和网络，建立了二级和三级批发网络，结果当年《知音·海外版》就发了20多万份，最多时达到了50多万份。后来，知音创办的子刊都是自办发行。1998年，跟邮局产生矛盾后，知音想把主刊也拿回来自己发，但邮局的和解让他们放弃了。
“现在我们的自办发行渠道非常强大，管理也理得很顺，《知音漫客》就是我们自办发行的，非常成功，以后我们掌握物流和仓储，就更加成熟了。”胡勋璧说。
用人改革：敢用不讲规矩的人
知音集团在用人上，打破干部、工人界限，不论学历高低，只要有德有才有能力，便可招聘进社工作，逐步形成了选拔人才的良好机制。
知音集团上千人的员工中，大多数都具有大学本科、研究生甚至博士学历，但是，也有一个小学学历的编辑特别引人瞩目，她叫赵镁萍，是一位在外漂泊10多年的打工妹。
赵镁萍9岁丧父，母亲带着她和妹妹从江苏改嫁到安徽，一家四口，就靠继父在芜湖矿山砸石头挣钱。
1983年，她小学毕业，虽然考取了重点中学芜湖24中，但由于家贫，她也上山去砸石头了。这一砸，就是5年。
砸石头的日子，读书仍是她的挚爱。没有钱买报刊杂志，她就在别人看完了丢弃后捡回去看，随着阅读能力的提高，她还借了《西游记》等中国古典名著阅读。与此同时，她还养成了写日记的习惯。砸了5年石头，写了14本日记。
19岁，她来到上海打工，10个多小时的班下来，再写点东西。1995年，上海的《劳动报》和《上海故事》联合举行“打工在上海”的主题征文，她投的稿子最终荣膺一等奖。
1995年7月，她第一次给《知音》投稿，获得发表。此后，《知音》编辑频频向她约稿。由于写稿多且质量高，1998年，她第一次获邀参加《知音》去香港和泰国举办的笔会。1998年4月，她看到《知音》发布招聘启事，招聘编辑，她决定试试，于是把简历和作品寄了过去。自己没抱什么希望，但居然接到了面试通知。
面试的时候，她的经历打动了领导，她被破格录取了！
“我们从来都是不拘一格选人才、用人才，我们有很多编辑、记者，并不是科班出身，只要做得好，我们就会把他们放到合适的岗位上去。”胡勋璧说，知人善用、人尽其才、才尽其用就是知音的人才观。
他找来的《知音漫客》主编李靖也是如此。李靖一直漂泊于出版界，能力很强却郁郁不得志。李靖当过出版人，开过书店，当过教师，在武汉、郑州、兰州都做过，却没收获多大成功。胡勋璧碰到李靖后说：“以你的才气，应该能做成更大的事情。”于是邀请他加盟了知音，做了《知音漫客》的主编。
胡勋璧说，跟李靖差不多同时期来知音的骨干中，有从大报来的，也有从名牌大学毕业的博士，之前的履历也很出色，但最终李靖做成了事情，“从个性上来说，李靖更率性一些，更不讲规矩一些，说明对人才的使用不能循规蹈矩，要看到创造性的一面”。
在《知音漫客》，李靖有“疯子”之称，因为他过于追求完美。一个例证是：一本漫画印刷在即，他跑去印厂，看了3分钟，觉得封面上的书名如果向上挪动5毫米效果将更好，于是他马上要求：“停止印刷，改好再印！”把在场的人弄得目瞪口呆。
但就是李靖，让新创刊的《知音漫客》在6年间月发行量超过500万份，且把动漫做成了一个庞大的产业链条和集群，等于再造了一本《知音》。
在《知音漫客》里，用人更为不拘一格。
李靖说，《知音漫客》团队全部都是80后，甚至90后。“我们编辑部副主任，今年才刚刚20岁。他13岁是读者，15岁在我们网站当版主，17岁来实习，18岁转正，19岁当主任。但他对动漫的理解，远远超过大学里学动漫的研究生。”
李靖手下还有个漫画改动画的团队，其中的一个脚本主创，是个年龄才18岁的女生，看起来非常文弱，但做出的脚本是一流的。
“市场竞争非常激烈，在我们这个领域，读者是骗不了的，所以我们要永不懈怠，不断有改革，不断有新追求，才能顺应时代的发展，”胡勋璧说，“27年走来，我太清楚知音的沉沉浮浮，没有改革创新的精神和锐气，就不会有事业发展的明天。”
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