北京两家医院变革管理模式

    从院长成为理事长，刘建显然还不太习惯称呼上的变化。就连医院的医生、护士，以及前来采访的记者也还是称呼他“刘院长”。

    可是成为北京友谊医院第一任理事长的刘建还是感到了一些明显的变化：过去作为院长，既是医院发展的决策者，又是执行者，但是身在其中，有些事情看不清。现在分工明确，理事长作为决策层，有时间和精力研究决策医院的发展事项，提出医院发展战略和发展规划。

    试点建立以理事会为核心的医院法人治理运行机制，是北京市医院管理局在试行医药分开之后，创新政府办医模式的又一举措。日前，北京市朝阳医院与北京市友谊医院两家法人治理运行机制的试点医院分别成立理事会。医院院长担任理事长，是医院的法定代表人。

    北京市医院管理局党委书记、局长方来英认为，这一改革试点是政府开放办医的探索尝试，主要是通过医院领导体制、管理模式、运行机制的变革，有效体现政府出资人的宗旨意愿，进一步提升公立医院发展的运营效率和服务质量，更好地实现政府办医为民的公益性目标。

    方来英用“科学性、开放性、公益性、规范性、制衡性、持续性等运行特征正逐步显现”来归纳朝阳医院、友谊医院两家医院成立理事会，运行数月的变化。

    医院决策、执行、监督三权分工制衡

    “如何提升政府办医的科学性、实效性，是北京市医院管理局在代表市政府履行市属公立医院出资人职责和办医院职能时经常思考的问题。”方来英在接受中国青年报记者采访时，将北京正在推进的两家医院的一系列试点工作，概括为“一个落实、三个制度、五项机制”。

    “一个落实”，即落实公立医院独立法人地位，建立以理事会为核心的医院法人治理结构；“三个制度”，即通过实行理事会制度、执行院长负责制和监事会制度，构建决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制；“五项机制”，即完善公立医院决策机制、执行机制、监督机制、用人机制、激励约束机制。

    那么，新成立的理事会与原来的医院管理模式到底有何不同，理事会的成员又是如何确定的？

    方来英介绍，北京市医院管理局按照干部管理的有关规定任命了理事长，选聘了理事。在理事会组建过程中，考虑到了理事的代表性、多元性和独立性。

    “两家医院的内部理事均由理事长、执行院长、职工代表、专家代表等组成，外部理事则由不同类型服务对象代表组成。理事数量多少，由医管局根据医院发展需要和医院推荐理事人选情况来确定。”方来英认为，“从结构看，无论是内部理事还是外部理事都体现了多元的特点，这些代表不同群体的理事组建成医院的最高决策机构，打破了以往决策主体多为医院领导班子的单一结构。”

    据了解，目前朝阳医院理事会7人，由4名内部理事和3名外部理事构成；友谊医院理事会9人，由5名内部理事和4名外部理事构成。

    方来英从两家医院各自的第一次理事会的召开情况看出，理事们积极站在不同角度对医院的发展献计献策，更加突出了决策的民主，“这些改革的本质是医院决策、执行、监督三权运行的分工制衡。三权的行使者——理事长、执行院长、监事长都有明确的职责分工，在这个基础上各司其职，各负其责，避免了职责不清、分工不明而导致的混乱和效率低下。同时，三方权力又是相互制衡、相互协调、相互配合的。”

    北京友谊医院于2012年7月16日成立理事会，内部理事由理事长、执行院长、副院长、工会负责人（职工代表）及专家代表5人组成；外部理事由社区居民代表、管理学者、律师、社会贤达4人组成。

    从院长到理事长，刘建的体会是：“理事长是医院利益的最高代表，是医院理事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。执行院长是理事长聘请来代理管理医院事务的，对理事会负责。理事长作为决策层，更有时间和精力研究决策事项，提出医院发展战略和发展规划，并对医院的运营管理和执行理事会决策的全过程进行监管；理事长也可以通过参与执行过程，检验决策在执行当中的可行性，把决策的事情办好。而执行院长负责组织实施理事会决议，主持医院日常运营管理工作；执行院长作为执行层参与理事会的决策过程，能够更深刻地理解决策的意义，保证决策的有效执行和落实。”

    7月1日，北京友谊医院作为第一家试点医院实行了医药分开，告别“以药养医”，啃下了医改中的“硬骨头”。当时身为院长的刘建宣布：“从7月1日这天起，我们医院不再与药品有任何利益关系。1500种药品全部按进价销售，没有一点利润。”

    两个多月过去了，经过监测，友谊医院门诊患者次均费用、次均药费、医保患者自付费用都出现了下降，而且降幅超过预期。在看到这些令人欣喜的收效同时，刘建说：“有许多地方还需要战略调整，优化结构。比如因为取消挂号费和诊疗费，收取医事服务费，患者对普通号的需求明显高于过去，对专家门诊号的需求与上半年相比下降了13.22%，专家号不再‘一号难求’，同时医保病人增多了。”

    “如果我还在原来的院长岗位上，忙于处理许多事务，根本就不会有时间考虑这些，现在我们理事会将及时制定医院下一步的运行机制。”刘建已经带领理事会提出了清晰的工作思路：要真正破除“以药补医”机制，调动医务人员积极性，就需要建立科学的绩效分配机制来巩固。理事会将对“基于岗位管理的绩效考核分配方案”进行讨论，完善激励和约束机制，体现医务人员自身价值，提高医务人员的积极性，规范医务人员的医疗行为。

    外部理事保持独立性：零薪酬履职

    “前些日子，我通过暗访发现医院的‘生化验血’窗口少、患者多，排队时间长，为此我向医院理事会提出改进意见。理事会非常重视，目前正在采取改造措施，增加服务窗口。”邢平芳是朝阳医院所在地呼家楼街道工委书记，7月5日，由北京朝阳医院举荐，北京市医院管理局任命他为朝阳医院理事会理事。

    第一次参加理事会就打消了邢平芳原来认为理事“只是挂个名”的念头：“我们这次实行理事会制度不是走过场、走形式。”

    于是，本来就是为居民服务的邢平芳又给自己加上一项工作：做好群众的“代言人”，真正代表周边社区百姓和患者，客观公正地反映大家的诉求。他利用居民听证会、居民事务委员会等各种平台和渠道，广泛收集各种建议意见。

    同时，他也决心做好医院的“监督者”。呼家楼社区覆盖10万人，既有CBD企业的白领，也有在此居住几十年的老北京，在参与医院重大事务决策以及监管医院运行管理时，邢平芳告诫自己要站在社区百姓和患者的立场上，切实维护他们的权利。当然，他还要做好医院的“参谋者”，真正发挥理事作用，当好医院的参谋和助手，做好调查研究，提出建设性的意见建议。

    这么尽职地履行理事的职责，邢平芳其实是不拿医院一分钱工资的。

    “外部理事作为服务对象代表，完全来自医院外部，而且零薪酬履职。我们这么做，主要是想尽可能保持外部理事的相对独立，防止因拿薪酬削弱独立性而形成医院内部封闭控制的局面。外部理事从不同角度不同层面反映社情民意，不仅积极履职参与理事会决策，而且站在市民百姓角度审视和监督医院管理运行，认真建言，是促进医院协调发展的外部动力。”方来英向中国青年报记者介绍，两家医院的外部理事来自各个领域，有社区居民、有研究机构学者、有法律从业人员，也有新闻界人士。

    北京友谊医院理事长刘建介绍，在推举外部理事时，就考虑到医院内的理事大多具有医学专业背景，但缺少社会管理、法律、经济等方面的知识，所以在外部理事的选择中就充分考虑多方面人才，这种互补可以减少在决策中的失误。

    北京朝阳医院理事长封国生认为，理事人员身份和知识结构的多元化，使医院重大决策更具科学性。外部理事会站在不同角度审视医院的重大决策，提出符合现代医院管理规律、 社会需求、百姓意愿，兼顾医院经营、学科发展和职工利益的意见和建议。

    在接到邢平芳改进验血窗口的建议后，朝阳医院理事会进行了讨论，并和有关部门调研，决定在门诊楼的四层大厅增设第二抽血室。现正在进行修建，也拟定了人员调配方案。

    对于理事会起到的作用，方来英认为，试点医院以往的院领导班子，尤其是院长决策，立场主要是医院自身的利益和发展。成立理事会后，两家试点医院的院长均转任理事长，作为贯彻落实市医院管理局任务要求的牵头人，在由内部和外部理事共同参与的理事会集体决策中，不仅要考虑医院自身的发展，更要综合考虑政府要求、群众需求、医务人员权益等各方利益，突出公益性。

    执行院长成为“职业经理人”

    作为被北京市朝阳医院理事会聘任的第一位执行院长，陈勇上任伊始恰逢北京市决定继友谊医院之后，朝阳医院将于9月1日启动“医药分开”改革试点工作。

    因为被聘任只有几周的时间，陈勇觉得还谈不到有什么经验，他只是觉出了几点变化。

    “院长的职责从过去在医院管理中既管决策又管执行转变为参与决策、重在执行。”在医院管理最高决策机构理事会中，陈勇是医院管理执行层中唯一的理事，直接参与医院管理的决策过程。在决策过程中他要代表医院管理执行层为理事会决策提供意见和建议，同时作为执行院长，要负责向医院管理执行层传达理事会决策的依据、目的，落实好理事会的决策。

    “应该说执行院长虽然参与决策，但更强调执行能力、办事能力。”这是陈勇最深切的体会。

    由于医院管理最高决策机构理事会聘任了外部理事，要充分体现公立医院的公益性。作为执行院长，陈勇意识到不能像过去那样只考虑医院的发展和利益，而必须兼顾好医院、医务人员和社会、患者等各方的利益，才能获得理事会的认可。

    谈起过去的医院院长与法人治理下的执行院长的选聘标准的不同，方来英总结道：“医管局对法人治理结构下的执行院长负责制，突出强调执行力，要求管理更为专业，更为科学，更为精细。”

    他解释，北京市医管局在提高医院管理要求标准的过程中，将逐步推进包括执行院长在内的院长专业化、职业化建设，让更多有志于从事医院管理、且有医院管理经验才干的人才，有机会走上院长的工作岗位，通过专业化、精细化管理，使医院的运行更有效，医院的发展更有活力。

    对此，陈勇的认识更为具体：“与过去的院长相比，法人治理下的医院对执行院长的经营意识和经营能力有更高的要求。法人治理下的医院的执行院长，应该具有职业经理人的素质。”

    他分析，公立医院建立以理事会为核心的医院法人治理结构，逐步建立和完善了现代医院管理制度，使医院真正成为自主经营、自负盈亏的利益实体。这就要求负责医院日常运营管理的执行院长，仅有医学背景和专业技术是不够的，还应该懂经济、懂法律、掌握现代管理知识和技能；合理控制运营成本、提高运营效率，把政府对公立医院的财政投入最大限度地用于为群众提供医疗服务。

    本报北京9月17日电