上一版
缩小
全文复制
上一篇
从2011年年底开始，国资委已多次公开提醒央企，要作好过冬准备，要求中央企业要充分认识当前形势的严峻性和紧迫性，抓紧作好3～5年渡难关的准备。
“企业过冬是与经济形势好的时候相比而言的，也不能说所有的企业都要过冬。”谈到央企过冬的问题，中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）董事长周纪昌认为，对企业来说，这个冬天持续多久主要看欧债危机时间的长短，国资委提出企业要有“过冬”的思想准备，其实不仅是对央企，中国所有企业都面临这个问题，“企业管理者应该早有忧患意识，在形势好的时候就想到不好的时候该怎么做。”
从2006年开始，中国交建一直在进行结构调整，目前，企业抵御风险的能力已经有很大提升，中国交建在疏浚领域已是世界第一，港口机械连续14年保持75%的世界市场份额。周纪昌告诉记者：“国资委确立了10家能够培养国际竞争力的大企业，我们是其中之一”。
鸡蛋不能放在同一个篮子里
对于中国交建来说，以前装备制造的利润占到企业总利润的40%以上，但是从2009年开始，装备制造几乎年年亏损，企业总体利润还是年年增长，这是什么原因？周纪昌认为这是企业结构调整的作用。
在周纪昌看来，如果资产过度集中在施工领域，企业就容易进入“冬天”，他把这比作是“靠天吃饭”。因为基础设施建设受国家宏观调控的影响大，国家大力发展基础设施，企业的日子就好过，“通胀发生了，首先就会减少国内市场的投入，遇到收缩，企业没活儿干，我们就进入冬天了”。
为了增强企业整体的抗风险能力，中国交建作了3项结构性调整——资产结构的调整、业务结构的调整、市场结构的调整。
中国交建以前过度依赖国内市场。“国内一调控就容易把我们调控死”，周纪昌认为，国内基础设施建设减少了，中国交建可以到国际上竞争，这就是市场结构的调整。“我们的目标是，到2015年，国际市场要占总营业额的30%，长远目标是占到40%”。
中国交建的主营业务分为基础设施的设计、施工、疏浚、装备制造等几个单元，“除了这些传统业务，我们新增了投资板块。”周纪昌介绍，他曾在2006年接触到法国万喜公司的一份材料，万喜公司是建筑及工程服务行业做得最好的企业之一，但它70%的利润不是来自主营业务，而是来自投资业务，公司的投资包括机场、高速公路、能源等领域。其传统业务占了总营业额的70%，但利润只占30%，传统业务在做规模，投资业务在做效益，周纪昌把这归结为“鸡蛋不能放在同一个篮子里”。
于是，中国交建也开始了资产结构的调整。2006年，投资公司成立，并进入与中国交建传统业务相关的投资领域，“一方面保证了新兴业务的增长，另一方面对企业进行了有效的资产结构调整。”周纪昌说。
从吃亏中得出成功经验
2011年，中国交建在海外承建的450多个项目，全部处于受控状态，没有亏损项目的报告。“今年统计，可能有几个项目存在阶段性亏损。”周纪昌认为，亏损的主要原因，一是前期投入比较大，二是受到当地政局的影响，项目处于停工状态，“有些停工的项目已经恢复了，但要先消化之前的亏损”。
现在，很多中国企业都想“走出去”，开拓海外市场，但周纪昌坦言，不是谁想“走出去”都可以，也不是“走出去”都赚钱，中国交建也有很多经验和教训。他总结说，中国企业走出去首先要有一套完整的海外管理体系；其次，要有配套的海外经营人才，具有很强的商务谈判能力；第三，还要清晰地了解所在国的法律环境。
中国很多企业缺少海外经营人才，欠缺商务谈判能力，这样与外国人谈判，中国企业就显得像小学生。“我们曾经与日本一家公司在香港西九龙合作开发项目，外国人怎么说我们就怎么做，我们没有与外国公司叫板的能力和水平，每周的例会也就是听听，没有自己的意见。”这样的经历让周纪昌记忆深刻。
近些年，中国交建从“走出去”的失败中积累很多经验。过去，中国交建只接现汇项目，目的是给国家创汇，可是外汇来了，项目却可能是亏损的，因为现汇项目的竞争非常激烈，客户的要求也比较苛刻。周纪昌告诉记者，“随着中国交建技术水平和管理水平的提高，目前的现汇项目也不再亏损，我们进场就能动起来。”
总结经验后，中国交建把不投亏损标作为最基本要求。“过去我们计算有3%～5%的盈利就对外投标，但考虑到国际市场比国内市场更加复杂，比如存在的汇率风险等，3%的利润不可能覆盖工程中的风险，项目还是会亏损。”周纪昌曾经与欧洲一些企业的负责人交流，发现欧洲公司在利润低于10%的情况下就不会投标，于是，中国交建提出了不投微利标。
通过帮助海外客户进行项目策划，同时与中国政府沟通，获得政府的支持，为海外客户提供中国政府的优惠贷款，这是中国交建开拓的“优买优贷”模式。这样做不仅提高了中国交建的海外营运能力，还带动了中国劳动力、材料和装备的出口。“与此同时，我们还在拓展商贷项目，进一步扩大海外市场份额，甚至渣打银行和汇丰银行也参与进来。”
周纪昌格外注重中国交建的模式创新，他认为，中国交建的产业链在基础设施建设行业相对比较完善，但产业链没有形成价值链。因此，中国交建必须把产业链往上游发展。“中国交建本身就是搞施工的，施工需要水泥，我们在刚果（布）收购并改建一家水泥厂，效果就非常好。”那么，如何把产业链变成价值链？“比如建高速公路，我们从融资开始进入，从公路的设计、施工到后期运营、管理，完成这条产业链就创造了价值链。”
努力的方向是成为跨国公司
中国交建的目标是海外市场的营业额占总营业额的40%以上，目前已达20%，今年利润有可能超过35%。周纪昌深深地感到，完成这个目标，并不容易。中国交建已经开始在海外直接投资与基础设施相关的产业，其在香港成立的投资公司，主要任务一是投资与中国交建传统业务相关的公路、桥梁、港口，二是谋求国际间的收购和兼并。“我们希望通过一系列理念的改变，商业模式的转变，把中国交建变成一家跨国公司。”
在周纪昌看来，中国交建目前只是属于跨国经营，还不是跨国公司。“跨国公司要求一家企业到另一个国家时，能整合当地的资源，利用当地的人才，适应当地的文化，在当地建立公司，就像摩托罗拉到中国来设立研发中心和工厂，基本上都是雇用中国人。”他认为，中国交建虽然也有像斯里兰卡的项目中雇用当地的员工已经超过中国员工的例子，但企业现在“走出去”还是大量依靠中国人，特别是高级管理人才和专业技术人员。
中国企业到国际市场上参与竞争，周纪昌认为不管是央企还是民企，应该本着各尽所能的原则展开合作，“我们不要在国际市场上杀个你死我活，也没有想过要把民营企业打垮，相反，我们走出去还带出去一大批民营企业，大家一起赚外国人的钱。”他认为，这样可以消化国内逐渐过剩的产能。
本报记者 许革 陶涛
