汽车中国拿什么贡献世界？

    在经过30多年的改革开放后，中国再次走在了变革的十字路口。

    各行各业都面临一次凤凰涅槃般的洗礼。传统发展模式的功效已经发挥到极致，拿来主义捉襟见肘，人海战术日落西山。在从大国向强国的跃进中，必须再次打破教条，在反刍传统文化之后，提倡创新精神，鼓励科技至上，强化人本思想。

    作为现代化、工业化和市场化“三化”的集中代表，汽车业再度成为变革的急先锋。一个越来越被认同的共识是，没有工业梦就没有中国梦，而没有汽车梦就没有工业梦。

    1953年，第一汽车厂在吉林省长春市奠基，汽车制造作为新中国现代工业的领头羊就此起步，至今60年；1983年，第一辆桑塔纳轿车在上海组装成功，作为中国开眼看世界的桥头堡，汽车合资时代到来，至今30年。

    2013年，作为新一届政府的开篇之年，中国梦引领的一系列变革正缓缓拉开帷幕。在彻底告别井喷式增长后，汽车业正在此消彼长的拉锯战中回归新一轮平衡。如何率先突出重围，如何在微增长的市场环境中率先找到“立足中国，贡献世界”的核心竞争力，将不仅仅是下一个十年中国汽车的引领者，更是中国汽车从大国向强国转变的有力推进者。

    毋庸置疑，汽车业的全球竞争属性决定了，其之于中国梦的使命而言，从现在起就必须考虑拿什么来贡献世界，否则在经年之后，我们依然无法摆脱世界汽车加工厂和倾销地的尴尬境地。

    这个话题的起因是东风日产中方掌门人任勇多年前的一个判断。他说：“当中国汽车市场达到1000万辆的规模时，一定会做出贡献世界的管理和技术。”

    这到底只是一个愿景，还是确有答案可寻？

    汽车文明从东方再起航

    纵观汽车工业的发展脉络，其贡献世界的立足点是从产品技术出发，逐渐延伸到制造、销售、管理和文化层面。

    1885年，德国工程师卡尔·本茨采用一台两冲程单缸0.9马力的汽油机制成了第一辆三轮汽车。次年，德国人戴姆勒制成了世界上第一辆“无马之车”。该车是在一辆四轮“美国马车”上装配了一台1.1马力、每分钟650转速的发动机，速度达到当时所谓“令人窒息”的每小时18公里。汽车由此诞生。

    在此之后的很多年里，汽车是富人的专利。在手工生产时代，每装配一辆汽车需要728个人工小时，售价4700美元左右，美国的亨利·福特通过流水线生产改变了这一切。到1914年，福特T型车平均每10秒就能生产一辆，售价降到每辆360美元。小轿车第一次成为大众的交通工具。

    1950年，全球汽车总产量首次超过1000万辆。价格低廉、驾驶方便、油耗低的汽车广受青睐，法国的“丑小鸭”雪铁龙2CV、德国的车坛“常青树”大众甲壳虫、日本的“瓢虫汽车”斯巴鲁360等都是经典代表。在此之后，全球汽车公司不断丰富汽车的技术水平，微型电子计算机、无线电通讯、卫星导航等新技术、新设备和新方法、新材料被广泛应用，汽车走向了自动化和电子化。

    尽管诸多车企对汽车工业的发展都有杰出贡献，但业界公认能与福特流水线生产方式相提并论的是丰田的精益化生产方式。如果说，流水线是通过工业化实现了效率的最大提升，那么精益化生产方式则是通过管理的精益求精实现了生产力的解放。

    从技术研发到工程管理，从体系能力到全产业链深耕细作，汽车工业经过上百年的发展已经趋于完善和成熟。在丰田精益化生产方式之后，贡献世界的创新仅仅局限于细微处的不断改善，鲜有全新模式和理论被重新发掘。

    过去十年间，现代起亚的发展速度最快，但充其量不过是日系车企的再造。通过不断完善品质工程和造型设计，韩系汽车填补了日系车品牌上移后留下的空白市场，全球汽车工业的基本格局并没有发生根本性的改变。

    一个不可阻挡的事实是，世界工业的话语权已经从西方转移到东方。作为“松下电器”的创始人，松下幸之助被称为“经营之神”、“东方企业界的骄子”。他创造的“事业部”、“终身雇佣制”等成为现代企业管理的必修课。在松下幸之助的管理哲学中，东方传统文化的隐忍、包容和善于纠错是力量之源。

    按照这个逻辑来推理，作为东方文明的发源地，汽车工业能够贡献世界的力量必将诞生于中国。

    戈恩的180度转变

    鲁树文，涂装一车间系长，其在1997年就加入了东风日产的前身——广州云豹，经历了从云豹到风神，再到东风日产的全过程。在云豹时，工资按日薪算，总有做一天算一天的感觉。后来东风日产成立，感觉有了盼头，但是2004年公司业绩下滑严重，甚至出现了35天的停产，感觉天又塌了。2005年开始，公司逐渐步入正规，发展速度越来越快，找到了强有力的稳定感和归宿感。

    2003年，“中国汽车领域里规模最大的合资项目”——注册资本167亿元的东风汽车有限公司成立。同年6月16日，第一款轿车“阳光”下线。

    老员工鲁树文看似平和的表述是东风日产发展历程的缩影。2003年，借风神汽车的发展后劲，新成立的东风日产排名行业第九，但次年却急转直下，销量同比下降10%，被挤出行业前十名。日产雷诺联合CEO卡洛斯·戈恩在东京车展上放出了“东风对合资公司贡献为零”的言论。

    戈恩说，中国合作伙伴一般在与外国汽车制造商成立的合资公司中持有50%的股份，这是日产这样的外国公司进入中国市场所付出的代价。外国汽车厂商提供产品以及专门技术，是为了给跟中方合资的工厂“添加价值”。与此相对比，中国合作伙伴除了提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。

    戈恩的言论引发了中国媒体的口诛笔伐。但事实上，在过去很长一段时间里，合资公司的中方的确仅仅扮演了投资者的角色，躺在跨国汽车公司的怀抱里不思进取，汽车中国贡献世界的只有低成本劳动力和按照外方标准建立的网络渠道。

    2005年，伴随《东风日产共同行动纲领》的制定和颁布，东风与日产实现了从合资到合力、合心的转变，形成了真正意义上的“一个团队、一种信念、一个声音”。在东风日产随后创造的销售奇迹背后，是对东风和日产，以及风神汽车创业文化的融合创新。任勇说，其他合资公司追求的是与全球同步，但东风日产是对全球成果的发扬和创新，从组织体制开始，形成了全价值链运作体系，“硬是把组织流程变了过来，使我们有了更大的做事空间。”

    2005年10月的东京车展上，卡洛斯·戈恩完全换了口吻，对中方伙伴的优异表现赞不绝口。他认为日产在华的合作伙伴东风汽车是一个优秀的公司，“我承认，在日产和东风合资两年多的进程中，东风日产遇到了许多问题。这从另外一个角度证明，我们的合作伙伴东风汽车起到了决定性的作用，因为单纯以日产的努力无法在竞争如此激烈的中国市场取得如此大的成功。”

    今年4月9日，东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品，他的任期即将结束，不日将启程回到日本。“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中，木俣秀树如是写道。而这句话，正是上一任总部长余村健一郎留给他的。

    东风日产的探索与底气

    基于历史的原因，中国汽车正通过合资和自主两种途径进行汽车工业的探索。奇瑞汽车董事长尹同跃说，如果仅仅从技术的角度来说，奇瑞有能力造出中国的奔驰和宝马，但是从品牌文化来说，差距依然遥远。从这个层面看，汽车中国贡献世界的或许最终是具象的产品和服务，但在具象的产品和服务之外，运营品牌的能力和包容世界的文化才是关键。

    “无东风背景、无日产背景、无汽车行业背景”。在“内育外引”的创新人才战略下，杨嵩、郭伟、文飞、张征等一批来自IT、家电甚至快消行业的精英找到了施展才华的理想之地。有9年军旅生涯的张征性格外向，拓展能力超强。在他看来，自由的发展空间最重要。他一手构建了东风日产电话和网络营销的雏形，并配合郭伟将东风日产的数字化营销做到行业第一。

    针对高级人才，东风日产开展了“海豚PRA育才计划”，针对应届毕业生，东风日产制定了绿色成长计划。在东风日产的虚拟大学里，每一个人都可以获得晋级的机会，只要修完规定的学时和通过规定的考试，就可以向更高的职位发起冲锋。此外，公司内部的竞聘实现了跨部门的人才交流，竞聘未获成功也不用担心，规定的保密措施不会让竞聘者出现面对原领导时的尴尬。

    任勇说，要保持团队的优秀，就要建立更加公平、公正、开放、进取的人才战略。“我们需要明确我们欢迎什么样的人，我们反对什么样的人，我们的资源要向对我们至关重要的优秀人才倾斜。但金钱也不是万能的，对人的最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更为重要的责任，给予他们以荣誉。只有这样才能保证我们团队整体优秀，才能使东风日产事业基业长青。”

    造车解放人，这是记者在采访了二十多位东风日产人后的结论。他们认同公司的“快乐文化”。2012年，东风日产重磅推出“快乐人”系列课程，主题涉及国学文化、茶文化、亲子教育、职场保健养生、美满婚姻等八个方面。在“快乐文化”的背后，同样接受KPI（关键绩效指标）考核的党群工作发挥了“精神推手”的作用。

    在中日文化严重冲突的2004年，在日系零部件厂商由于劳资矛盾引发大规模罢工的2009年，在因为不可抗力经营出现滑坡，员工出现重大情绪波动的2012年，党委和工会站在了最前端。

    东风日产第一任总经理吉田卫说：“在中国要管好一个数千人的大型合资企业，关键时刻还要依靠中方的党组织和工会！”日本《产经新闻》记者报道说：“行动纲领能深入到每个员工头脑中，其背后并没有什么奇异的妙法，而是依靠共产党组织实施的行动纲领学习班，脚踏实地进行教育的结果。这种方式发挥出大大超出日本人想象的效果。”

    任勇说，“做事文化、快乐文化、融合文化”已经成为东风日产企业文化的DNA，形成了有母体基因，有鲜明个性的东风日产文化。

    过去十年间，东风日产创新的营销模式成为其他车企竞相模仿的对象。从“纵横中国小城市营销项目”到“1+1哥德巴赫猜想”，从成立“四大区域营销部”到成立“数字营销部”，从“天籁销售宝”到“出险代步政策”，东风日产天马行空般的营销攻坚战让竞争对手应接不暇。

    东风日产总经理松元史明说，在他看来，东风日产至少在人才培养和市场拓展方面积累的经验值得日产在全球范围内推广。

    在日产全球40多个工厂中，东风日产花都工厂多次获得代表最高质量标准的全球社长奖。英国工厂长在参观完生产线后对任勇说：“当我看到你们员工那闪光的眼神时，我知道我们追不上你们了”。

    东风日产是一个什么样的企业？任勇说，它是在全球化大背景下，具有完整的本土根源的企业，立足于中国，也必将贡献于世界。

    释放人的最大潜能，以开放的胸怀包容一切。这或许是汽车中国贡献世界的底气。