二汽精神锻造花都奇迹

    “走过这10年，最大的感想就是太不容易。如果重新来过，恐怕没有勇气能走到现在。”东风日产副总经理任勇在接受记者采访时感慨说，东风日产起步于草莽，取得今天的成就有运气的成分，但更重要的是，因为聚集了一批有理想、有冲劲的人，一起开创了现在的事业。

    从2000多万元起家，通过“空手套白狼”和整合资源的方式，发展到目前年销近100万辆、累计税收额高达600多亿元的企业，东风日产走过的道路并非无根可循。在“二汽子弟兵”任勇看来，东风日产的文化基因来源于三个方面：一是东风的集体主义和献身精神，以及强大的动员能力；二是风神的灵活性、创业精神和市场敏锐度；三是日产精益生产、严谨和不断改善的文化。在这三个方面中，最根源的东风文化往往最容易被忽视。

    事实上，回首东风日产的历程，和母公司东风汽车的发展之路何其相似——同样是一没资金，二缺设备，三无技术；同样是成长于荆棘坎坷，依靠一批想做事、能做事的人白手起家、披荆斩棘，打了翻身仗。“说二汽精神锻造花都奇迹一点也不为过，正是这种根植于骨子里的创业、创新精神，让东风日产一步步走到现在。”东风日产经营管理总部副总部长李军认为，无论是二汽还是东风日产，都有一部相似的自力更生、自强不息的奋斗史。

    大浪淘沙之后，任勇却云淡风轻地表示，应该感谢的是高速发展的中国汽车市场给了这么好的发展机会；其次，是东风公司的胸怀和风神的业绩把日产给吸引过来，给了东风日产做事的机会。

    “三上两下”艰难破局背后的二汽精神

    在中国汽车界，恐怕再也没有比二汽更加艰难、更加曲折的发展历程了。“建厂初期，我们一没资金，二缺设备，三无技术，有的只是奋发图强的精神，我们不甘心中国汽车工业就此落后下去，憋着一股劲儿要打翻身仗。”作为当年筹备5人领导小组成员、原二汽总工程师的陈祖涛至今感触颇深，“从工厂选址、规划、设计、布局、设备供应到产品研发、生产都是依靠我们自己的力量，没有一个外国人。”

    二汽的历史，必须追溯到1952年。当时，毛主席提出“中国这么大，光一个一汽是不够的，要建设第二汽车厂”。1953年1月，一机部汽车局上报了《第二汽车厂建造说明书》，设想仿制2.5吨的嘎斯51，年产10万辆以上。1954年，中央同意由时任湖北省委第一书记的刘西尧任二汽建设筹委会主任。初步选址定在湖北武汉。1957年在“反冒进”的形势下，二汽被迫下马。

    1964年，国家的经济形势略有好转，建设二汽再次提上中央的议事日程。1967年4月，二汽在十堰的炉子沟举行了象征性的开工典礼，但因受“文革”的冲击，工厂建设并没有展开。混乱一直持续到1969年，武汉军区宣布成立“二汽建设总指挥部”。是年9月28日，二汽才正式开始大规模建设。

    “那时候，我们都住在活动房子里，地上的杂草爬满了被褥，透过‘屋顶’能看到外面的天空，遇到刮风下雨，外面下大雨，屋里下小雨。生活虽然非常艰苦，但大家的精神头儿特别足。”曾经在二汽工作14年、任党委办公室主任的王荣均回忆说，“独立自主、自力更生”的发展方针和不怕牺牲的精神，以及全国人民的合力支援是二汽顺利建设的保障。正是基于此，二汽在1968年到1978年这个特殊历史时期，自主完成了三个基本车型的开发、定型和大批量投产。

    进入上世纪80年代，正当二汽大踏步向前迈进的时候，国民经济进入调整时期，二汽被国家列入了“停缓建”企业名录，这对当时已有3万多职工、两万多台设备，刚刚收支平衡、略有盈余的二汽来说可谓是晴天霹雳。在这一严峻形势面前，二汽提出了“量入为出，自筹资金，续建二汽”的报告，得到国务院的批准。到1985年，二汽在产销量、上缴国家利润和税收方面均占全国汽车企业60%以上。

    然而，随着计划经济向市场经济的过渡和转型，二汽自身的问题和矛盾逐渐暴露，到1998年公司累计亏损5.4亿元，已更名为东风汽车公司的二汽再次面临着生死存亡的考验。1999年6月17日，东风公司酝酿已久的体制改革方案正式出台，初步实现了投资决策、资产经营功能与生产经营功能的分离，建立起适应社会主义市场经济的现代企业制度。如今，东风已经成为中国汽车产业链条最长、合资企业最多、规模最大的汽车集团。

    绝路逢生，一脉相承的创业基因

    机会永远只垂青有准备的头脑。1992年，无论对于二汽还是后来的东风日产来说，都具有历史性的意义。这一年，在由计划经济向市场经济转轨的过程中，东风也和大多数国有企业一样，进入艰难的改革调整期，陷入了“船大难掉头”的困境。

    这一年，神龙轿车项目在武汉破土动工，到了9月，二汽正式更名为东风汽车；而也正是在这一年，时任东风公司经营管理研究所常务副所长的周文杰被派往广东惠州大亚湾经济技术开发区，组建了“二汽惠州项目筹备处”。

    直到今天，任勇仍清楚地记得1992年他第一次利用出差机会到惠州参与调研的情景。当年，这位财务骨干有望被提升为东风汽车最年轻的处级干部。但就在那时，他接到了比他大10岁的周文杰邀他前往惠州的电话。“正是这次行程，改变了我的人生。”

    任勇回忆说，1993年春节刚过，他就再次来到惠州，并做好不再回去的打算。不久，他被任命为大亚湾东风车城股份有限公司总会计师，时年30岁。当时，东风汽车南下的意图非常明显，即整合正面临生死考验的熊猫项目——这个已经建了厂房和生产线，却苦于无准生证、只能在夹缝中求生存的企业，从而在轿车项目上有所突破。

    然而，计划赶不上变化，1996年，始终未获得资质的熊猫汽车不得不宣布流产，东风汽车惠州项目搁浅。时任东风公司南方事业部副总经理的任勇开始接手位于深圳的东风大厦的管理工作。

    这依然是一块烫手山芋。1997年东风大厦建成后，刚好碰上金融危机，深圳房地产市场掉入低谷，写字楼空置率高达近50%，而东风大厦的欠债高达八九千万元，仅贷款利息每年就要偿还六七百万元，严重资不抵债。

    这个时候，财务出身的任勇提出了“以货易货”的经营策略：他先将东风大厦抵押给银行，然后拿着信用证，代理进口化工原材料，让帘子布厂加工；再将生产好的帘子布推销给轮胎厂，同时也帮轮胎厂进口橡胶；再拿轮胎供应给东风汽车厂；最后从东风汽车厂拿来汽车，销售给终端用户，实现资金回笼，再把回笼资金还给银行。

    在这一过程中，不仅每一个环节都能挣钱，而且还建立了自己的销售网络，为后来风神汽车的销售奠定基础。“我做的实际上就是整合资源，用各种途径把满足需求的资源整合到最佳状态，再把商业利益进行合理分配。这个产业链条运转起来后，从各个环节赚的利润比纯粹工业来得更快。”任勇告诉记者，他到深圳上任那年，东风置业便扭亏为盈：1998年赢利552万元；1999年这个数字增长到1210万元；2000年达到3197万元。

    守得云开见月明。已经连续几年盈利的南方事业部，开始谋划更远大的事业。1999年，任勇被委任为风神项目负责人。在仅有2300万元现金的情况下，任勇再次动起了整合资源、为我所用的念头。这一次，他将目标转向广州京安云豹汽车——这家位于广州花都的企业成立于1992年，主要为公安系统生产排量2L的YB7200（原型车为日产蓝鸟V13）装备用车，尽管年产能可达两万辆，但从成立到1999年年初，其市场保有量仅1万多辆，长期处于吃不饱的状态。

    在递出“橄榄枝”后，京安云豹的主要控股方京安进出口公司自然非常乐意背靠东风汽车这棵大树。双方一拍即合。2000年3月16日，风神汽车公司宣告成立，公司注册地位于东风大厦，注册资本1.3亿元，东风汽车现金出资7800万元（实际出资2300万元，其余5500万元由南方事业部融资而来），周文杰任董事长，任勇任总经理。

    任勇回忆说：“每天都感觉像在走钢丝，一着不慎，满盘皆输。”对于任勇、南方事业部还是整个东风汽车来说，崭新的一页就此正式掀开。

    牵手日产，差异化运作创造业界奇迹

    “我是2001年进入公司的，当时还在深圳上班，现在回想起来还心潮澎湃。”东风日产水平事业开发部部长徐川认为，一个人最幸福的是，找到一个正在高速增长的行业和公司，然后和这个行业、这个公司一起成长。

    “我们那时候绝对没有周末，每天都工作到晚上八九点以后，当时我报了一个在职的MBA，每周有两天晚上去上课，每到这个时候，我都觉得特别惭愧，因为别人都在加班。”徐川说，他当时进入公司的第一件事情就是写与经销商之间的服务协议——没有标准就制定标准，没有流程就制定流程——这也是当时所有风神员工的工作状态。

    对于任勇来说，如何用最少的投入获得最大收益是他一直在思考的问题。很快，东风汽车向为京安云豹提供产品的台湾裕隆汽车发出加盟邀请。2000年5月，台湾裕隆成为风神的新股东，东风汽车、京安云豹和台湾裕隆分别持股45%、30%和25%。

    然而，就在一切开始走上正轨的时候，命运再次向任勇带领的风神团队提出挑战——因涉嫌前期进口件偷漏税和欠债黑洞达23亿元之巨，京安云豹总经理仓皇逃离海外，工厂里人心惶惶，生产和管理一片混乱。

    危机，就是在“危”中隐藏着“机会”。任勇认为，这是风神汽车实现从委托加工向实体经营战略转移的绝佳良机。2000年6月，风神公司与京安进出口公司签订京安云豹资产重组协议；7月，东风汽车以9000万元收购关联企业和京安云豹的股权，获得对京安云豹和关联企业的绝对控制权；9月，台湾裕隆与东风汽车以4∶6的股权架构建立利益格局，签署《关于云豹公司资产重组及风神增资扩股的协议》。

    正是在这重重困境中，2000年，风神汽车创造了当年出车、当年销售、当年赢利的奇迹。“风神的成功在于创新，我们始终超前一步抓住了市场的需求。”任勇告诉记者，作为一家新兴企业，风神机制灵活，既保留了东风公司国有企业员工的主人翁责任感和高度的归属感，又有类似私营企业对目标的执着追求。

    在风神汽车快速成长的过程中，一个新的机会也在悄悄孕育。2002年2月22日，被业界称为成本杀手的日产总裁卡洛斯·戈恩首次来到东风公司总部所在地——十堰。戈恩此行旨在为双方即将展开的全面合作做前期考察。此时，合作双方早已“郎有情、妾有意”，只不过，戈恩只希望在乘用车方面与东风合作，但中方并不同意，而是坚持要包括商用车的全方位合作。

    2002年9月19日，当戈恩与苗圩（时任东风公司总经理）在北京钓鱼台国宾馆紧握双手的时候，它宣告了东风公司历史上一个崭新时代的到来。注册资金达171亿元的“东风汽车有限公司”是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司，也是迄今为止中国汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合资项目。

    次年6月16日，东风汽车有限公司成立后推出的首款新车——阳光轿车下线。与此同时，东风汽车有限公司乘用车公司（即东风日产）正式宣告成立。