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上一篇“在我看来，东风日产的运作方式，更多是以市场的实际情况以及消费者的真实需求为基础的。”东风日产销售部部长张继辉在接受记者采访时如是说。
2004年，作为老东风人的张继辉来到了东风日产，一直负责售后服务工作。在东风日产实行区域制改革的时候，张继辉升任销售部部长，并同时负责北区的销售。
张继辉表示，四大区域营销部成立前后的变化很大，工作变得更加合理和高效。“比如说分车，原来每个专营店的提车量都由总部分配，但现在不一样，销售部只是下发参考目标，最了解一线情况的区域管理人员如果觉得这个目标不合适，可以根据实际情况作调整，这样专营店的销售目标会更加准确。”
今年，东风日产对经销商的销量考核改为市场占有率考核。张继辉解释说：“在同样的市场环境下，看的就是相比竞争对手，你抢占的市场份额有多大。考核市占率对经销商而言更公平、更有说服力。”
相比区域制改革的制度创新，“销售宝”则是东风日产引以为豪的“工具创新”。张继辉说，这么多年来，即使培训再到位，也会因人员流动而大打折扣。培训一个有经验的销售代表需要较长的时间，要求每一个销售代表背下产品话术也很困难，所以东风日产开发了“销售宝”，不管是谁，都能在很短时间内借助工具成为一个合格的销售代表。
“通过‘销售宝’这个软件，只要是客户想了解的产品信息，甚至是与竞品对比的信息，我们都可以展示给客户看。这是为迎合信息时代的创新之举。”在张继辉看来，工具能够在一定程度上将人解放出来。未来，东风日产还会为督导提供“督导宝”及“提交车管理器”，在快速提高督导工作能力的同时，也减轻了督导的工作压力。
张继辉说，东风日产比其他厂家更早地发现了市场先机，并迅速作出反应——推出“百城翻番”，通过渠道下沉，顺利挺进二三四线城市，这体现了东风日产“领先半步”的创新精神。“总部会给专营店提供很多方法和工具，专营店只要认真去做，就能轻松达成目标。”
不论是对企业来说，还是对经销商而言，掌握了“方法”和“工具”，就掌握了经营之道。在张继辉看来，这就是东风日产决胜终端的法宝。
