让听到炮声的前线人员指挥战斗

    新骊威北京上市的前一天晚上8点，杨嵩带着扭伤未愈的左脚抵达北京。在酒店简单地吃了一碗面，便赶赴798艺术中心参加活动彩排。晚上10点30分，与北京经销商投资人的会议准时开始。第二天早上9点30分至12点，杨嵩分别参加了全国平面媒体和网络媒体关于东风日产车型全面更换CVT的沟通会。

    对于这样的工作节奏，东风日产销售部部长张继辉深有体会：“我经常说，对于杨总的工作节奏，我们不是小步快跑能跟上的，而是需要大步跑。”

    毕业于复旦大学的杨嵩，在宝洁、TOBABY、SAMSARA等跨国公司负责过营销管理工作。来到东风日产后，从市场部部长助理到市场销售总部副总部长，杨嵩用了不到5年。对于营销行业的人来说，杨嵩的履历足够传奇。

    “东风日产未来的10年要怎样走，简单来说，就是让客户满意，让经销商盈利，让我们的生意更加稳健。用牵引式的方法来做，而不是用推动式的方法来做。说出来好像很简单，但现在的主机厂，包括我们过去真正彻底做到这一点的，其实很少。”

    所谓的“牵引式”，就是跳到前端去，拉动市场和客户。“让听到炮声的前线人员指挥战斗。”杨嵩说：“在过去没有地区营销部的时候，遇到问题，就是当地的督导或总监向上报告给各个职能部门，但职能部门是销售部、市场部、售后服务部，只管一个领域。比如说广州有件事，过去就是层层反映，到处去反映，这些总监还得有责任心，如果没有责任心，可能都不会积极反馈。”

    杨嵩表示：“现在则不同了，地区营销部职能完备，内部可以先做整合，以部门的名义向总部汇报，然后我们再把其他部门召集起来一起进行磋商。过去是靠一个人，总监或者督导自己去搞，现在是整个部门很快地把各个职能部门的事情汇集到一起，所以我们才能做到这么快的反应速度。”