企业管理需要从家长式转向兄长式

    成功的中国企业在管理方面有哪些奥秘？在清华大学经济管理学院杨斌教授看来，懂政治、但别玩政治；谋势重于谋事；了解自己的劳动力资源等因素或许是那些成功者的诀窍。

    日前在西安举行的清华EMBA名师管理论坛上，杨斌分享了由清华大学和国务院发展研究中心等机构联合研究的“中国成功企业的管理之道”的成果。

    说起这项研究的初衷，杨斌说，上世纪70年代，日本企业崛起，美国企业暂时落后，几十位美国学者远赴日本寻找答案。从“丰田”的“精益生产”，到另一些企业的“终身雇佣”、“内部工会”等等日本生产模式，让美国研究者找到了答案。近年来，改革开放为中国经济带来了快速增长的动力，这种增长由一个一个的企业发展所支撑，他们的经验已经到了应当总结和利用的时候。

    这项研究选取了60个来自不同行业的样本企业，他们的共性是，业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和实力；管理水平较高；注重社会责任。

    企业家要把握三种环境

    在杨斌看来，中国的成功企业都具备9条经验，即“中”的精神、“变”的战略、“强”的领袖、“家”的组织、“融”的文化、“和”的环境、“集”的创新、“搏”的营销以及“敏”的运营。这些被不少业界人士称为“九字真经”。

    在被访问的企业家中，通常都会很看重政治体制和经济制度这个大环境。他们共同的认识是，有限时间内，企业无法改变环境，就决不做环境的牺牲品，也别把环境的积极变化作为可依赖的前提。这样的逻辑也是之前联想控股董事局主席柳传志所说的“在商言商”。

    但在适应大环境的同时，企业家们还面临“中环境”，也就是大家所处的行业、格局，或某种政策、细节以及地区上的变化因素。这个层面上，成功企业家们更愿意发挥自己的长袖善舞、八面玲珑的本事，去争取为企业赢得一些先机。

    当然，还要“把控小环境”，企业内部及企业周边的上下游资源，要牢牢地掌握在自己手里。

    和成功企业相比，“到了非变不可，才推动变化”往往是失败企业的特征。上世纪80年代，海尔集团的“砸冰箱事件”令人记忆犹新：张瑞敏拿出76台有瑕疵的冰箱，谁的责任谁砸。张瑞敏让员工砸冰箱，并不是海尔冰箱销路不畅，而是因为“变在未见”时，张瑞敏对公司未来“变”的理解，先于大多数人。

    杨斌的发现是，败的企业因“忙”而亡、因“盲”而亡。忙碌，和因忙碌而没有时间把握方向，都是失败的诱因。“领先者要学会下闲棋、布闲子。”用乔布斯的话说——虽然现在看起来，都是在布闲棋、闲子，但十年之后你再转回来看，那些布下来的点连在了一起。

    劳动力变化带来的挑战

    课题组在调研中发现，如果提问企业家，“你的竞争对手在做什么？你的海外同行在做什么？”他们都能如数家珍。杨斌曾让清华大学的EMBA学员从50种西方流行的管理工具中，选出一种自己应用最多的。排在第一位的，是“标杆管理”——看别人在做什么，别人怎么做，拿过来我能不能用？

    华为的创始人任正非也曾多次提到：我们一直当跟随者，占了很多便宜。但现在，没得可跟了，接下来我们怎么领着打，这是个新课题。

    中国企业面临的新挑战之一，还有过去低人力资源成本的转变。

    “过去，中国的人力资源能够拥有低成本优势，与我们传统文化中‘差序格局’有关。”杨斌认为，中国企业的基层员工，曾经遵循着“长幼有序”，服从性强。同时，刚刚脱离贫穷的他们，追求温饱，对于高强度的奖惩激励也高度敏感、反应强烈。这些，都是过去这个阶段中非常重要的特点。

    但未来会如何？富士康接二连三的跳楼事件发生后，一位日本学者写过一篇文章，其中有一句话——“中国的劳动力队伍，正从编织袋一代向拉杆箱一代转变”。

    编织袋一代，觉得自己的未来在家乡，所以他们有希望，有信心；而拉杆箱一代却觉得自已的未来在城市，所以他们的梦灭得早，灭得快。学者以此来回答，为什么富士康事件发生后，富士康在讲“我们的员工激励、食宿条件、员工福利比起同行很多企业都更好”，可类似的事情为什么还会发生？——他们不是因为食宿无法保证而跳楼，他们是看不到希望。

    清华大学历史系教授秦晖的观点也颇有启示，中国过去二三十年这种人力资源优势，不是低成本优势，而是低人权成本优势。

    “这话让人听了感到沉甸甸的。”杨斌表示，这些细微的变化，其实是在提醒企业管理者，过去非常有效而低成本的优势，将来很难持续下去。

    企业为何走向失败

    “在中国，很少有企业能够停下来搞改革。”杨斌形容当代中国的管理智慧，是“开着飞机修飞机”，出了问题再补救，多数企业缺乏一些有预见性、更有生命力的管理理念。那么，失败的企业为什么会失败？课题组也总结出以下原因：

    一，公司的“老大”，专长和精力投入最多，成了公司里最忙、最累的那一个，这时候，公司就开始走向失败。

    二，公司里弥漫着“端更大的饭碗”的气氛。企业内部需要“打天下而非端饭碗”的氛围，而非仅仅意义上的“职业化”。公司里一旦有人开始讨论，这是你的公司，不是咱们的公司；是“熬”的心态，而非憧憬的心态，公司离失败就更接近了。

    三，公司在高速扩张期，滋生了运营管理“还行、过得去、差不多”的心态。一旦进入增速放缓、激烈竞争时期，就会爆发危机。还是那句话，木桶有短板不可怕，底部出现洞，那才是大问题。

    四，公司总想“我赢”，不在意“我们赢”。企业上下游没有形成良性生态圈，行业中形成异数，以及与政府之间演变成对立，都是失败不可避免的因素。

    五，以营销、销售起家的公司，路径依赖式地拉大了不同的长板与短板的差距。比如，原来就是营销、销售强，结果越来越强，而其他方面，如生产、研发、管控、财务、资金跟不上。尤其是一些CEO，本身有营销、销售专长，就更容易出现这个问题。

    六，在过去的成功中，“理性地”忽视、消解外界和对手的变化。每当有人告诉你，对手最近在做一件什么事，你马上把这件事理性消解，说“这没什么大不了的”，“这东西没戏”，这就已经走到了危险的边缘。

    七，公司开始理想化的追求媒体喜欢的目标和传奇，犯下超过自己能力的错。这些企业，开始不自量力，甚至去做一些听起来好玩的事，而忘记自己的“老本行”是什么。

    课题组在调研中还发现，中国企业传统的高管趋向于“家长式”领导，树德、立威和施恩。对此，杨斌提出了新的看法——“兄长式领导”。他认为，家长式领导必须调整，变成兄长式领导，而这种变化也正在中国企业中悄然进行。

    目前的中国企业中，员工队伍正在发生一些重要的变化，比如趋于年轻化，要注意领导风格上的主动调整，也就是从家长式向兄长式的调整。比如以“立魅”取代“立威”。当好大哥，能够让整个的组织成员，特别是组织的核心成员能够照顾到他们的利益，让大家共同发展。  

    本报西安10月29日电