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上一篇这是2013年年末一个普通的星期日傍晚。19时许，刚接受了一个多小时采访的中石油东南亚管道公司总经理姜昌亮起身告别记者，他的告别语是：“旁边会议室里的印度人和韩国人要‘打’起来了，我得去看看。”
姜昌亮必须熟谙国际化公司的运营之道。与整个管道工程比较起来，围坐着印度和韩国股东的会议室，还并不是最国际化的。
横穿缅甸的中缅油气管道项目，是经缅甸投资委员会核准后由各方出资成立的两家国际合资公司负责运营的。其中，东南亚天然气管道有限公司由中石油、韩国大宇国际集团、印度石油海外公司、缅甸油气公司、韩国燃气公司、印度燃气公司等来自4个国家的六大企业联合出资注册。东南亚原油管道有限公司则由中石油、缅甸油气公司合资设立。
他们的施工单位和供货商都是全球招标，中标者来自美国、德国、英国、法国、印度、阿联酋、泰国等不同地方。
说得兴起时，会有中石油员工提及：“我们的工艺技术、设计标准都是国际一流的，每个环节都遵守美国API和ASME标准，我们的自动化设备、阀门用的都是世界顶尖品牌……”
“我们合资公司从管理和操作方面来说，是完全国际化的，是合法注册的外资企业。”东南亚天然气管道有限公司董事李自林这样告诉记者。他的另一头衔是中石油东南亚管道公司副总经理。为了让其他合作方接受“多国合资的国际公司”这一形式，他在谈判桌上与他们僵持了半年。
尽管辛苦，这却是他在谈判中不能妥协的地方：确保一切照着国际投资惯例来。
“我们与很多国际顶尖公司合作过，比如壳牌、英国石油等，基本上，与中石油的合作和他们没有什么不同”
东南亚天然气管道有限公司董事、韩国大宇公司副总裁周时普，在记者面前连声赞扬姜昌亮：“这个项目这种多方合作的方式，就决定了我们一定会成功。但是，姜先生领导的是个非常优秀的团队，他对项目的付出和工作也决定了这个项目一定会成功。”
开始聊别的事儿，几句话一绕，又回来继续夸：“我们非常理解和相信姜昌亮总经理，我不是他哥们儿，不用非给他说好话，他确实是个优秀的领导者。”
然而，一些不同背景的商人聚在一块合作，不是一件容易的事情。“中石油在管道建设方面经验非常丰富”，韩方对这点很放心，但周时普也说，项目刚开始的时候，对中方传来的任何话，他们都要掂量掂量：为什么告诉我这些？中国人有什么目的？
来自南亚的合作伙伴们则是另一个风格。用姜昌亮的话说，“中国人小时候学数学要背‘小九九’，可听说印度人要背诵的是99乘以99的结果——他们可太精明了！”在周时普印象中，最早开始合作时，每当谈判出一份合同，总是印度人第一个凑上去，一个字一个字地开始“抠”条款里的单词，非得确保条款能最大程度对自己有利不可。一份合同“过滤”下来，七八个小时就过去了。
谈判起来，彼此都争锋相对，但别人吵得不亦乐乎的时候，缅甸人只在谈判桌边静静地听。可大宇的周时普和中石油的李自林都看出来他们打的算盘了：“只要印度人和韩国人往前冲，他吃不了亏的。”
这些来自不同文化背景的商人凑在一块，如何才能完成横跨缅甸全境的超级管道工程？这就得靠国际公司董事会的机制了。
周时普是这么对记者解释的：“为了实现赚钱的目标，股东们成立合资公司，以这种方式去对整个项目进行管理和运营。我们会有股东协议，在协议的框架下，所有人都得按照其内容、文本运行项目。”
谈判的时候，股东大会、董事会、管理层机制设计是按照国际惯例来进行。李自林对此记忆犹新，“我们可以聘国际一流的咨询公司来做注册地的优选，我们请新加坡的律所来做研究，还请了普华永道给我们做税收策划——只要确定是采取合资公司的模式，那好多制度就都是约定俗成的了。”
在谈判桌上你来我往了大约半年之后，来自4个国家的6个股东，决定在香港注册东南亚天然气管道有限公司。在这个公司中，中石油占的股份是50.9%。
需要股东讨论、决定的所有事项，都会被提到董事会上，公开民主地进行讨论。会上，董事和各方股东会在倾听各种意见之后，对问题做出讨论，随后对问题进行审批或作出决定。“这个体系保证了所有问题都会得到民主化和透明化的解决，我觉得这种制度对公司的运营起了关键的作用。”周时普说。他所属的韩国大宇公司，占了25%的股份。
而李自林用一句话解释了这个体系的特点：“就是总裁，也不能够跳过董事会去决定超出总裁职责范围的事情。”
在这样的体系中，来自韩国的董事周时普感受到了中石油国际化的一面：“我们与很多国际顶尖公司合作过，比如壳牌、英国石油等，基本上，与中石油的合作和他们没有什么不同。因为对投资者来说，赚钱总是商业项目的目标，所有人都是在朝着这个目标前进。商业运营的模式都是一样的。”
当然，大家也在合作中发现了一些国际投资惯例之外的窍门，能够令合作更加顺畅。比如：让来自印度的合作方直接负责起草合同的文本。
“不管怎么说，什么事都得按照协议来办”
“2013年是中石油‘走出去’的整整第20年了。我们在世界很多国家都有石油项目，与世界顶尖的石油勘探开发公司都有合作，所以在这方面，我们有自己的一套经验和体会。”谈起中石油在海外与国际公司的合作能力，李自林很有信心。
作为中缅管道项目的最大股东，中石油并不是一步走到如今天这般令外国合作者称赞的程度。上世纪90年代初，他们刚刚尝试着走出国门，进行海外投资时，员工们常会为一些“稀奇事”啧啧称奇。
譬如在中石油的巴布亚新几内亚项目中，有一个令人难忘的合作伙伴是日本丸红公司。有一回，中方财务人员给丸红公司发了一个传真，要求对方按合同筹措下个月的资金。结果得到了这样的回复：根据我们的跟踪，你的财务报表不准确，差5美分，请给我们解释一下。
收到传真的中方人员简直想笑：这个传真花的钱都不止5美分，哪多哪少呀？
在缅甸马德岛工作的黄建华还记得，早年在另一个海外项目干活儿时，单位就因为管子比合同定的晚到了几天而被罚了一笔巨款。“我们当时就觉得，虽然晚到了几天，又不耽误工期，最后按时完成不就行了么？可不是这样，外国人就看重这个，对着文本给你一条条死抠。”
等这回缅甸项目开始时，中方人员已深知遵守协议的重要。去原油管道起点处马德岛送补偿款时，为了确保准时到达，他们租了一架缅甸航空的螺旋桨小飞机，冒着瓢泼大雨起飞降落，好不容易到达当地市政厅，25户被补偿民众已经齐刷刷在那儿等着了。
由于当时的缅甸还在实施外汇管制，国家定的汇率与市场价差很多。李自林在谈判的时候特意添加了一条：有权按照市场汇率将美元换成缅币。补偿款一批下来，他们将美元换成一袋袋当地货币，由东南亚公司职员直接亲手送到当地村民手中。
中石油员工蔡哲的办公室，在缅甸若开邦沿海一处简陋的板房里，他的桌上堆满了东南亚管道公司与国际承包商、监理等往来的英文文件。在他办公室附近，翻越若开山的那段管道，由印度庞吉劳德公司承建；而这一段中标的监理则来自一家德国公司。前者施工风格散漫自由，后者的监理则严谨且一丝不苟。最夸张的一天，公司收到了30多封来自监理方的邮件，全是在施工中发现的大小问题。
直到这一段工期开始延误，姜昌亮也不跳脚，也不逼催。他感叹过做海外项目的不容易：“你在国内遇到了困难，可以找领导找政府。在这儿找谁啊？”
还得靠制度。每一天，都有工程进度的报告被送往项目业主，若开山这一段工期延误的问题很快引起了管理层的讨论。最终，大家商量出了办法：根据对方延误的工期，按照条约，一点点把利润最高的施工段都给划分给了邻近的其他施工单位——不管怎么说，什么事都得按照协议来办。
“合作最重要的就是信任，那么大的工程，在中石油的主持下几乎都按时完工了，真是厉害”
因此，在谈判过程中坚持就非常重要。“那谈起来，是根本没法睡觉的。”负责谈判的李自林说起来似乎轻描淡写，“你第二天想着要谈什么事情，第一天得打上很长时间的腹稿：先说什么，再说什么，对方也许会提出什么，我们怎样去说服他？谈起来不按时吃饭更是家常便饭了。”
姜昌亮感叹过，这些来自不同国家的谈判对手，一个个都是再精明不过的商人，“实在算太精了”，“不经过认真研究，搞不定”。
参与谈判的蔡哲也对记者总结了谈判的“要诀”：“没办法，就是一遍遍跟他们谈。”
谈判免不了伤和气，吵得最厉害的时候，双方“连吃饭都面红耳赤地不坐一张桌上”。
当然，最能保护公司利益的还是对国际规则与合作程序的了解，而中石油在缅甸的工作团队显得精于此道。
财务处的金鑫锐就记得，每次谈判前，按照程序，本部门都会出一份提醒，根据风险控制的要求，告诉谈判人员在财务方面需要注意的条款。“其实中石油在资金的风险控制与资金的安全管理方面，是做了很多努力的，并不是大家想象的那样，一出国就显得特别落后。”曾在外企工作多年的金鑫锐告诉记者，“因为它的合作方全是世界知名的石油公司或石油服务公司，它的员工只要操作过一两个这样的项目，就会把经验带过来。”
李自林最为自豪的，是最终说服缅甸方在合同中加入了“不能将中缅油气管道国有化”的条款：像这样的商业项目，如果国家可以随便宣布收归国有，那外国投资者的投入随时都可能打水漂。在许多政局动荡的发展中国家，国际投资公司都会遇到类似的情况：政府换届后，新领导层寻找理由将赚钱的外资项目收归国有。而在李自林2008年第一次因为中缅油气管道项目来到缅甸时，这里还是一个被军政府统治了数十年的国家。
他相信缅甸政府对这个项目的支持，但协议的力量更令人感到安心：“也许政局变动时什么事都可能发生，但写上了这条，你就有理由去抗争，有立场来保护自己。”
最艰难的时候，各方聚在一块谈收益率，一进会议室，就不再提吃饭的事情，只一杯杯地喝咖啡。肚子饿，顶多能吃上块蛋糕。李自林至今记忆犹新那滋味：“缅甸咖啡特甜，甜得发腻。”
高温，熬夜，持续的紧张状态，加上一肚子甜得发腻的咖啡和蛋糕，当李自林终于“得见天日”的时候，他做的第一件事是低头扑在路边的花坛上吐了一通。
艰难谈判和国际合作的结果，是两条始于缅甸西南部、横穿全境的天然气与原油管道在这此背景不同的公司手中妥妥地建造完成。前者长793公里，设计输量120亿方/年；后者长771公里，设计输量2200万吨/年，设置5座工艺站场与一座规模为30万吨级的原油码头。
现在，姜昌亮这么评价谈判到吐、还时不时“吵架”的合作方：“都是好伙伴。”
“要走出去，你一定要实现多赢。”姜昌亮这样总结自己的经验。管道建成后，他已经琢磨着跟缅甸当地的合作伙伴寻找新的生意：拓展新业务，深化中缅能源合作。
同样，经过多年针锋相对的谈判之后，李自林对缅甸的合作伙伴们充满信任：“他们争取自己利益的时候寸步不让，但只要答应下来的事情，就一定会去做到。”
这评语倒是跟韩国大宇公司副总裁周时普对中石油的评价差不多：“合作最重要的就是信任，那么大的工程，在中石油的主持下几乎都按时完工了，真是厉害！”
天然气管道最终在2013年7月15日进气试运行。天然气到达中缅管道缅北边境的时候，李自林正好在当地南坎计量站检查投产准备工作。他看着管道的压力值一点点升高，顺着管道从缅甸西南端而来的天然气点燃了放空火炬。
火苗熊熊燃烧起来，李自林的眼睛也湿润了。
“那时候眼里真是有泪。从2008年开始就一直在缅甸，这么多年忙乎，这么多磨难，终于把天然气送到了国门口。”回忆起当时的情景，他的语气里满是石油人的欣慰与自豪。
