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在很多同龄人忙着“找个工作回家过年”的时候，青藤教育学校总经理崔凯正赶火车去大连招老师，“还没有缺过学生，一直都处于缺老师的状态。”这个刚走出校门3年的创业者匆匆告诉中国青年报记者，“有的老师课已经排到2015年暑假了，有人2014年8月就已经交了下一年暑假的钱了。”
本报曾在2013年8月19日以《崔凯：让青春在小城市腾飞》为题报道过他的创业故事，几个初出茅庐的大学毕业生用4年时间，把青藤教育学校从辽宁省朝阳市建平县里的假期小补课班办成了拥有四个校区、42名全职教师、同期在校生1000余人的正规教育机构。
一年前，他们“野心勃勃”地定下营业额300万元的目标，而青藤的成长“已经超出我们预期了”，2014年全年营业额超过400万，暑假一个月就有80万到90万。崔凯和他的朋友们对新的一年信心满满：“以前都说600万元，现在争取奔着1000万去。”
这是青藤第一年进行校园招聘，每场招聘会都能收到50多份简历，“踏实”是崔凯招聘时最为看重的一点：希望每个人都踏踏实实去工作，去为学生努力，不喜欢太过个性。这种追求几近“苛刻”，甚至他面试时看到女生化了妆，都不会特别喜欢。
青藤并不是一开始就有机会挑选员工的，由于宣传不到位，又偏巧宣讲地点有考试封楼，选在崔凯母校北京交通大学的招聘首秀堪称凄凉：“我和我的同事、还有我的一个大学同学一起去的，结果发现整个教室一共就我们三个人，都想哭了。”
和招聘老师一样，来青藤的学生也经历了从无到有的过程。创办伊始，家长们对这些比学生大不了几岁的小老师们有种天然的不信任。而今，崔凯不无得意地把家长写来的表扬信挂在了墙上，“现在已经没有家长会说你们这里的老师特别年轻之类的，可能还会觉得年轻，但已经没有怀疑态度了。”
在崔凯看来，这与青藤日益严肃的制度不无关系，“我们这一年工作重心就仨字儿：正规化。”从教师必须着正装到听课制度、退费制度、上课纪律等都已成型，并在各个校区复制推广。
曾在青藤学习的学生“怎么也得上万了”，青藤一直坚持“先试听再报名”，很多学生只在免费试听时来“蹭课”，“平均每天往外推十个学生”。有备受困扰的老师主张取消试听制度，“觉得现在已经做得很大了，可以变得稍微主动一点了，有时也会有骄傲自大的情绪。”崔凯说。
但有些时候，崔凯也会很“任性”。在他的力推之下，青藤成了罕见的会开除学生的培训机构。“一个孩子太闹的话影响的是别人，别人来这补课是交了钱的。”
每个老师每周要填教学质量监督表，包括学生的考试情况、退课情况的问题分析、上报问题学生，包括上课不学的、苦学无效的、有效但是成绩没有提高的，会有相应的教务去研究解决办法。本着“只有与家长沟通才能管好孩子”的原则，青藤每周还会有针对性地给一到两个孩子开家长会，老师、家长、学管师到场，共同研究解决。
按照曾经的协议，青藤创办3年后股东开始按股份拿红利。合伙人中高建考研退出，股份重新分配，四个合伙人没有任何纠纷顺利完成。当青藤上结出了果实，合伙人们又一致决定五年之内不分红，所有的钱继续投入到运营中。
“计划到年销售1000万的时候，公司就给每人买一套房子。这样分不分红也无所谓了。”崔凯说，青藤的迅速发展大大提高了大家的自信，眼光也放得更长。“我们内部非常团结，这是特别特别骄傲的一件事。”
比起合伙人间的默契，崔凯认为授课水平更是优势所在。“几个合伙人永远是整个学校里教得最好的，别人教得都不如我们，这也是我们在老师之间有威信的原因。”
“教而优则仕”的晋升流程在所有员工中都适用，学历高的新老师有机会获得管理培训生的岗位，普通老师从基层做起，也可以通过内部竞聘上岗成为管理层，进而晋升成为享有与合伙人几乎同等待遇的高层。
“大的困难没有，小的困难太多了。”崔凯感慨刚毕业的时候觉得自己特别厉害，越教越觉得“教课没有想的那么简单。”崔凯直接领导教学部门，依然每天组织集体备课，每周召开教研会。
辅助教学的财务、人力等六个部门也按周考核，对照工作办公室记录检验工作完成情况，继而制定下周计划。青藤也在酝酿更大的计划，今年暑假前计划在朝阳市或葫芦岛市成立第五个校区，未来两年还有可能引入风投。
“有苦也有甜吧。”崔凯现在已经尝到了“甜”的滋味，以前他早上7点起来开校门，现在有专门的教务开门，晚上基本一两点入睡的他终于可以多睡一会儿了。
本报记者 陈墨
