并车易 合南北不易

    中国中车起航了！未见其人，先闻其声。日前，中国中车股份有限公司设立的官方微博发布的第一条信息，引起热烈评论和转发。中国南车、中国北车，在经过一番整合之后，6月8日将以“中国中车”的面目，重新亮相。

    中国中车能否在“南北”车合并后一路走好并继续创造新的传奇，事关国家战略布局及企业发展前景，颇值得关心。

    央企重组并不稀奇，实现优势资源互补，有利于企业做大做强，有利于国有资产保值增值。特别是中国南车和中国北车的重组，除了具有市场意义，更多具有国家战略层面上的意义：这一强强合并不仅能够使中国中车这家央企以航空母舰的姿态参与国际竞争，还能强力加速中国轨道交通装备业由“中国制造”向“中国创造”的转变，有力推动中国高端装备业的产业升级，进而推进中国由“制造大国”向“制造强国”迈进。

    这一既顺应经济全球化和市场一体化大趋势，也符合“一带一路”战略方针以及我国优化产业布局、发展高端装备制造业的产业政策的“国家战略驱动型”合并，打上了国家意志的烙印，高层面的督办，快速的整合，从2014年年底“两车”公告合并，到以“中车”名义出现，不过半年时间。

    显然，重组后的中国中车，被寄予更多厚望。这个产值超过2000亿元人民币的超大型企业，面对海外规划里程4.2万公里、总规模约为2.3万亿美元的高铁市场，中国中车的竞争力大大加强，其理论上的未来一派光明。

    但放眼世界市场，高铁竞争十分激烈，在中国中车面前，就有庞巴迪、阿尔斯通、西门子这样强劲的竞争对手。中国中车本身还面临着另一重考验，即如何令合并后的中国中车蓝图成为现实，实现预期目标。

    由两大央企重组合并成的中国中车，不可避免会面临大公司重组后的共同挑战，对这些问题早作预警，有百利而无一害。

    首先遇到的挑战是因人事调整而带来的利益格局变化。原有的企业不管谁的规模大、谁的规模小，总是部门、体系健全，一个萝卜有一个坑。合二为一，最表层的变化，是两个萝卜一个坑，整合成一个怎样的掌舵班子，殊为攸关。目前，中国中车班子大局已定：中车董事长崔殿国，副董事长郑昌泓、刘化龙，总裁奚国华，这些老高铁人已肩负使命，重新出征。

    企业重组后，还要进行一系列改革、调整，涉及面宽广、人员众多，关键要聚合人心，人心不顺，有时会严重到成为企业前进的反作用力。

    其二，合并后企业规模更为庞大，管理成本会加大——这一点无需多说，组织越大管理成本越高效率越低，这是大企业综合征之一，已是公论。

    其三，文化融合上的挑战。不同的企业，所处的地域不同，管理体系不同，行为做事风格不同，各自原来倡导的价值观不同，人员素质参差不齐。

    兼并重组后，如何实现“车同辙、书同文”，达到步调一致，这种融合比有形资产的叠加、优化要难得多。

    麦肯锡咨询公司、波士顿咨询公司等机构从1987年开始，对全球范围内的兼并重组企业进行调查，得出的结论让人颇感不安——大约一半的兼并重组是失败的。统计数据表明，兼并重组成功的案例不超过20%。这其中不乏很多大型公司重组失败的案例，比如戴姆勒公司和奔驰公司的合并。

    企业兼并重组失败的原因有很多种，缺乏对不同企业文化进行有效整合是重要因素。在对企业兼并重组成败因素总结分析发现，促成兼并重组成功的要素中，有效的文化整合排第三位；而在造成兼并重组失败的因素中，企业文化融合出现问题排在第一位。

    一项针对财富500强的1145家兼并重组企业研究发现，导致兼并重组后失败的所有因素中，排在前5位的因素是：不相容的企业文化，双方企业管理模式的冲突和管理者的自以为是，改进计划难以实施，无法进行未来预测，以及对协同效应期望过高。可见，以上5个最直接导致兼并重组失败的因素中，前三项都与企业文化相关，所占比重为60%。

    文化差异性，历来是国际间企业兼并重组最为重视的问题。虽然同属国内企业，央企重组同样会遇到这样的问题。

    分久必合，合久必分。对于南车北车而言，好在它们在14年前原本就是一家，如何进行有效的文化整合，相信会给今后更多央企的兼并重组提供借鉴范例。

    央企重组，已然是大势所趋。2003年~2014年，央企总户数已经从196家降到112家。从目前已确认的南车与北车合并重组、中电投与国家核电合并重组来看，本轮央企合并重组的对象并非那些产能过剩的行业、企业，而是对具有战略重要性行业中的央企巨头同类之间进行强强联合。

    强强联合，意味着双方都更为强势。以大局为重，迅速妥善解决重组合并本身可能遇到的问题，未雨绸缪，从长计议，早日实现重组目标，于国家战略而言，于企业自身发展而言，皆善莫大焉。