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上一篇2015年6月7日，沪昆客专第一长隧——壁板坡隧道胜利贯通，提前兑现了业主的工期目标，彰显了精细化管理取得的可喜成果，谱写了高铁建设的新篇章。
从国际大都市上海，坐火车至地处西南边陲的云南，需要多少个小时？答案是8个小时。即将在2016年通车的沪昆高速铁路客运专线，用这8个小时，打通了彩云之南的物理屏障。
彩云之南，且阻且险。要建这样一条铁路客运专线的难度和挑战可想而知。2010年8月，中铁五局四公司这支曾经在20年前南昆线征战了“天下第一险洞——家竹箐隧道”的老牌铁军队伍深入云南境内，承担起了沪昆客专云南段TJ-1标标头及标尾工程，全长17.02公里，造价16.5亿元。管段起于贵州省盘县红果镇上纸厂村壁板坡隧道进口，止于云南省沾益县白水镇小塘特大桥昆明台尾。壁板坡隧道全长14756米，是全线的重难点控制性工程，由中铁五局四公司和五公司共同施工，其中四公司施工贵州省盘县境内长7404米。
从2010年12月开工至今，中铁五局四公司沪昆项目部充分发扬“敢于胜利、永争第一”的项目理念，超前谋划，精心组织，在面对壁板坡隧道大涌水、高瓦斯、高压力、突水突泥严重，Ⅵ、Ⅴ级围岩较多的情况下，提前兑现了预定的奋斗目标，兑现了业主的工期要求，而且在效益、安全、质量、技术管理等各方面都取得了突出成绩，为沪昆客专的最终贯通打了一场漂亮仗。
深入了解会发现，这一连串成就的背后，不仅是中铁五局四公司沪昆项目部的艰辛与努力，更在于他们建立和运行了一整套的精细化规章制度和管理方法。修建铁路的背后是汗水，而汗水的背后则是科学、规范、系统的精细化管理链条，这就是沪昆客专云南段TJ-1标管段多次获得各级表彰与肯定、不断攻坚克难的秘密。
重心下移抓管理
对铁路建设来说，现场管理是重中之重。在这方面，四公司沪昆项目部的经验是，精细化管理要走心，要下沉。
2014年是沪昆客专壁板坡隧道决战决胜之年，施工安全风险大，工期压力大，任务十分艰巨，以壁板坡隧道为主战场，项目部及时梳理剩余工程量，统筹谋划，精心组织施工，保证施工生产有序推进，均衡发展。
首先是围绕施工组，强化资源保障。从现场管理人员组织、机械设备的配置，物资材料的供应等做好后勤保障工作。项目全体班子成员团结协作、重心下沉，靠前指挥。项目经理全面负责项目行政工作，重点统筹项目施工组织、生产进度、人事、财务管理；书记全面负责党务和征地拆迁工作，为施工生产提供有力保障；总工程师全面负责技术管理，重点负责分管小塘特大桥和路基施工组织。领导班子成员分工明确，职能定位准确，班子成员齐心协力，及时解决现场施工问题。
二是深化作业层建设，有效控制成本。项目部首先从“抓基层、抓基础、抓项目”入手，增强架子队操作层的管控能力，对项目部、架子队和分公司专业岗位人员进行动态管控，严格按照公司与项目签订的管理责任书进行管理，落实项目精细化管理“一定编两定额”的管理目标。
三是深化物资设备集中招标管理，推行物资设备集中采购。根据局和公司下发的合格供应商名录中择优集采分供，强力推进物资设备集中采购，网上采购，实现规范化，透明化管理目标。
四是深化劳务队伍管理，认真履行劳务分包合同结算。项目部认真按照工程项目精细化管理分包结算“三统一”“四不结算”“五不付款”的原则，落实“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台账；“四不结算”：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超出合同清单项目不结算；“五不付款”：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。
总之，项目部以成本管理为核心，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以过程管控为主线，让精细化管理覆盖了施工组织、安全质量、技术管理、生产进度效益、劳务分包合同、物资采购供应、机械设备采购租赁、资金管理等各个环节工作。
前台管控作推力
如果内部管理是后台，那么施工现场就是前台，后台管理机制再健全，倘若前台管理体系运转失控，造成的浪费和损失，直接影响项目的成本效益。对此，沪昆项目部负责人清醒认识到，抓好前台管理就是严抓项目制度建设和现场管理，要在精细化、系统化管理上下功夫，让每一个管理环节制度落实到位，体系运行到位，认真落实人员定编与经费定额，劳务分包限价与成本预算管理，强化“一定编两定额”管理标准，从而助推前台管理。
一是建立有效的劳务分包与项目成本监控机制，健全“分包限价与成本预算定额”管理体系。对劳务分包采取分级控制原则和强制性与灵活性结合原则。项目部坚持结合市场价运行的原则，统一劳务分包的模式、计价内容、计价清单、计量规则和分包单价的指令性、强制性和标准性，在统一模式和经济承包内容基础上限价，在公司下发的劳务分包限价原则上不得随意突破公司下达的劳务指导价，严格“执行限价”。执行强制性和灵活性结合原则。
二是物资设备限价管理。通过成本管理信息系统，实现了项目物资计划以及物资管理过程的管控目标，进一步落实了物资精细化管理工作要求，降低了物资采购及周转材料租赁成本。项目物资管理领导小组严格执行公司发布的采购、租赁限价，遵循公司对项目所在地发布材料采购、租赁限价，实行全成本控制原则，对采购价格控制红线进行控制。在物资消耗方面，物资领用严格按照“谁领用、谁签字、谁负责”的原则，对各班组物资消耗进行“月度考核、季度分析”，节奖超罚，杜绝浪费。编制物资动态报表、周转材料摊销单等，实行物资月末盘点制度，物资盘点与项目收方、结算同步，确保项目收入与支出准确。
三是财务管理。项目部严格实施全面预算管理，以成本预算为基础，每月编制现金流预算报局项目部审批，利用现金流预算约束成本费用支出。实施责任成本计价，项目部资金支付上报公司审批，作为公司拨付项目资金的控制依据,项目部的一切经济行为纳入统一的会计账簿进行核算,严禁假发票报销入账，对单笔金额5000元（含）以上的发票，都履行了鉴别真伪，并建立了相应台账记录。在决策方面，坚持“三重一大”集体讨论和党政会签制度。项目部认真落实“三重一大”决策事项，对5万元以上的资金使用, 坚持党政会签；对重大人事的任免、重大事项的决定、人员工资的调整实行党政研究，召开会议,集体决策，达成共识后进行决策，项目部“三重一大”会签率达到100%。
四是责任成本管控。项目部根据公司下达成本管理责任书，进行细化分解到架子队和作业班组，落实到责任人，每月开展一次经济活动分析，每周开展一次项目成本周例会，重点针对项目的各项指标、经营情况、效益情况，以及公司测定的项目责任成本完成情况，实际盈亏状况等进行详细分析，及时纠偏在生产过程中发生的成本偏差。
最后是健全制度流程，保证精细化管理全面推行。项目部建立了施工技术与进度效益、安全质量、物资机械设备，合同、劳务分包、核心层队伍建设、责任成本、员工薪酬与绩效考核、财务、综合事务管理、项目后评价、项目文化建设管理等规章制度，细化了34个流程，使各职能部门管理职责更明确，职能更清晰，涉及的物机部、工程部、工经部、财务部、安质部、综合办公室各个部门形成了一条骨架和管理链条，支撑项目成本管理信息化体系的运转，保证了各项管理制度流程有效落实。
安全质量管理造闭环
安全质量始终是确保进度与效益的生命线，是项目管理关注的焦点。中铁五局四公司沪昆项目部针对工程特点，梳理风险源，加大风险防控力度，采取强有力措施，强化安全质量过程控制和一抓到底的闭环管理，包括后期的跟踪追迹，保证了安全质量平稳可控。
首先对项目重大风险源建立风险源清单，进行认真分析评估。坚持重大风险进行全面把控的原则，认真分析项目工程重大风险源，从源头控制事故和危害提供基础条件，使事故频率降低到最低，危害损失降到最少。在此基础上，项目部严格按照三级培训，分工序、分工种、分岗位开展全员安全培训，强化人员“岗位达标、专业达标、行业达标”的三标管理体系；强化安全技术交底制度要求，把安全技术交底作为一项技术管理流程交到操作工人手中，切实发挥安全技术交底的作用，保证过程操作规范、安全、达标，确保安全管理目标的实现。
二是项目部始终遵循“安全零事故、隐患零容忍、质量零缺陷”的安全质量管理目标，提升项目管理水平。坚持每年职能部门与项目经理签订安全质量包保责任状，项目部与作业队，作业队与施工班组签订安全质量包保责任状，层层落实，切实增强各级管理人员和作业人员的安全质量包保责任意识。项目还成立了以项目经理为组长，安全总监、现场副经理为副组长，各职能部门负责人为组员的安全质量领导小组，项目经理亲自挂帅，严格落实每天的巡检制度、每周安全质量大检查制度，对现场各个环节检查。
三是纵深推进体系运转，实现本质安全。认清形势，强化安全意识。针对壁板坡高风险隧道和小塘特大桥高墩作业，对重要风险卡控措施进行细化，对重点工序、关键部位进行重点卡控，落实到每一个流程，每一个作业人员，不断强化管理的系统性和综合性，每月严格执行内部综合考核评比，实现项目安全质量监督管理日常化、考核常态化，体系每时运行规范化。
四是突出安全质量问题管理和跟踪落实。针对壁板坡隧道、棠梨湾隧道围岩软弱，软弱路基处理，建立以问题库管理为主线的跟踪追击落实，加大对隧道软弱围岩和路基溶蚀溶槽的整治，“以正视问题为导向、以排查问题为手段、以解决问题为归宿”的管理思路。坚持每周安全质量大检查，不定期的情况通报制度，将各类问题和隐患苗头在生产会和交班会上逐一通报。对隧道、路基、桥梁每一个施工点明确专人负责、一盯到底、分头把关，坚持做到出现一个、解决一个、销号一个，形成检查——整改——检查的闭环管理。把隐患当成事故处理，加大考核奖罚力度，达到警示的效果，突出安全质量管理监督把关到位。
重心下移抓落实、前台管控作推力、安全质量管理造闭环，中铁五局四公司沪昆项目部在精细化管理中不断积累的三个重点经验，不但保证了项目安全质量稳打稳扎，提升了效益目标，更打造了一支精干高效、素质优良、管理能力强的队伍。2014年，项目共抽调了4名技术管理干部参加国家级一级建造师培训学习，6名技术人员得到提升，走上了技术管理岗位，4名大中专技术人员聘任为助理工程师，管理性人才不断涌现，拔尖人才脱颖而出。
（贾友文）
