转型：“CCB2020”展开建设银行新蓝图

    近日，建设银行发布“CCB2020”转型发展战略。根据该战略，建设银行将通过转型，达到持续为客户、股东、员工、社会创造价值，成为一家极具价值创造力的银行。

    此消息立即引起了国内外的广泛关注。“CCB2020”不仅是一家38万名员工、370多万公司客户和5亿多个人客户的企业的新蓝图，而且是一家在全球上市公司2000强中居第二位的中国大型商业银行的新选择。

    建设银行董事长王洪章说，“凡益之道，与时偕行。”当今世界突出地表现为一个“变”字，“变”中有挑战，“变”中更有机遇。墨守成规、因循守旧没有出路，变中求新、变中图强才能发展。在当前决定商业银行命运的关键时刻，建设银行只有抓住稍纵即逝的机遇，加快转型，才能赢得新一轮发展红利。

    事实上，在60余年的历史中，建设银行已多次华丽转身，如今，它再次迈上了新的征程。

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    一

    对于中国来说，这是一个建设银行谋远的时刻。“十三五”规划指出，我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。我们要准确把握战略机遇期内涵的深刻变化，更加有效地应对各种风险和挑战，继续集中力量把自己的事情办好，不断开拓发展新境界。

    这个判断对于中国银行业也是极为切合的。作为资深金融家，王洪章更是早已感到改变的必要：

    服务经济转型升级的需要。世界经济仍处在危机后的调整期，近年来保持3%左右的缓慢增长，各国发展开始分化。从中国来看，经济进入到了新常态，GDP规模已达11万亿美元，增长保持在7%左右，经济长期向好的基本面未变，经济贡献仍占全球30%～50%；加快转变经济增长方式，消费结构升级，城镇化、国际化等红利继续存在，目前第三产业占比已达50%以上，基本建设领域还有很大潜力；“一带一路”、长江经济带、京津冀协同发展、人民币国际化等国家战略的实施，为银行带来了众多发展契机；支持战略新兴产业、小微企业、农村领域、绿色环保、民生领域,也需要银行特别是大型银行发挥积极作用。建设银行作为中国经济建设的金融主力军，应主动顺应国际形势变化、跟随国家战略调整，在支持实体经济发展、促进国家转型升级中抓住机遇，加快转型，实现自身发展，满足经济社会发展对我们的要求。

    满足客户综合需求的需要。目前国内手机用户已达13亿，网民6.68亿，手机网民5.94亿，电子商务年交易额达12.3万亿元。随着互联网、云计算、机器人、大数据等技术的迅猛发展，客户的金融需求更加综合化、定制化、线上化，一些非金融企业依托互联网渗透进金融领域，银行的电子渠道业务占比超过了物理渠道。所有这些都迫使银行必须加快变革，建立“互联+”思维和金融生态理念，融合现代科技紧跟客户需求变化，把服务嵌入到企业和居民的朋友圈、生活圈、商圈等，探索新的经营模式，打造新的管理和服务优势。

    深化金融改革的需要。全球深入变革，中国全面深化改革，金融改革步伐正不断加速，目前人民币贷款在社会融资总量占比不到60%。全球监管当局对大型银行资本管理、风险管理、产品创新、综合经营等提出了更高要求。金融市场开放不断扩大，债券和股权等直接融资市场快速发展，利率市场化改革完成在即，存款利率上浮区间扩大到1.5倍，存款保险制度正式实施，倒逼银行加快改变传统盈利模式。

    建设国际一流银行集团的需要。目前，欧美大行非利息收入占比平均在45%，海外收入占比在10%以上，有的超过50%。就国内大行现状而言，利差收入占比仍在50%以上，中间业务收入一般不超过30%，海外业务占比10%以下。要成为国际一流银行，还必须对标国际先进同业，参照国际大型银行基本发展方向，走综合化经营之路。银行的金融中介角色正在改变，我们要从单纯的金融产品供应商角色，加快向网络型的金融生态圈组织者和核心平台转变，做到服务内容更加系统全面、银行功能更加丰富多样，与消费者和合作伙伴联系更加紧密。要以客户视角全面改造流程，不断提高组织架构、资源配置和业务运营集约化、专业化程度。

    “俗话说：逆水行舟，不进则退。在新的改革转型关口，在大型银行决定各自命运的关键时刻，建设银行必须顺应潮流，把握机遇，加快转型，走在同业前列，下好先手棋。”王洪章说。

    这正是建行人一贯的特点。

    二

    在建设银行的历史中，转型一直是主旋律。建设银行正是在一次次转型中发展壮大的。

    成立之初，建设银行是为基建投资承担拨款监督任务的专业机构。

    1954年，在新中国第一个五年计划的热潮中，建设银行应运而生，以管理好巨额建设资金为己任。彼时，对于世界绝大多数国家而言，恢复或者建设一个完整的工业化体系是最为重要的任务；而对国民经济已得到初步发展，各方面也趋于稳定的新中国而言，更是一个难得的历史机遇。建设银行的诞生恰逢其时。    

    在随后的25年间，年轻的建设银行不辱使命，为国家“守计划、把口子”，共经办各类基本建设投资5628亿元，建成大中型建设工程项目4000多个，促进了60多个大型骨干项目提前投产。通过审查工程概预算和制止不合理开支，建设银行共为国家节约资金107.8亿元。当时派生出来的审查工程预算业务，至今仍然是建设银行才能承接的“独门生意”。

    1978年，当中国进入改革开放的新时期，建设银行也随之转身，成为国家专业银行。十一届三中全会是一次开创未来的会议。全会明确指出党在新时期的历史任务是把中国建设成为社会主义现代化强国，揭开了社会主义改革开放的序幕。政企不分的计划经济开始逐渐为人所扬弃。

    1979年底，建设银行首次用存款为辽阳化纤厂贷款3000万元。用存款来发放贷款，成为建设银行“用银行的办法办银行”理念实践的重要一步。此后，该行积极发展信贷业务、发放工商企业流动资金贷款，拓展个人储蓄、住房金融、信用卡、国际金融、中间业务等银行业务。到1993年末，建设银行所经办的各项贷款达到6151亿元看，存款余额达到4043亿元，经营利润为近10亿元。

    1993年，《关于金融体制改革的决定》出台，将建设银行明确定位为以从事中长期信用为主的国有商业银行。之前，中共十四届三中全会召开。全会指出，要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。建设银行再次迎来了重大转折。

    1994年，建设银行将长期承担的财政职能和政策性职能移交给了财政部和国家开发银行，开始按照商业银行的要求，对经营管理体制进行全面改革。它在《改革与发展纲要》中提出，向功能齐全、管理规范、手段先进的现代化、国际化、集团化国有商业银行方向发展。此后，它通过“大行业、大企业”为主的“双大”战略，迅速成长为中国银行业的佼佼者。

    2002年，全国金融工作会议提出国有独资商业银行股改上市的目标，建设银行成为先行试点行之一。这被视为中国改革生死交关的一刻。世界上唱衰之声此起彼伏。有些人似乎不相信，中国的银行能起死回生，完成现代化。然而，他们看错了。

    2005年10月27日，建设银行在四大行中率先第一家在香港H股挂牌上市，创造了当时多项IPO纪录，两年后又登陆上海交易所。通过股改上市，建设银行建立了现代金融企业制度，资本实力、公司治理结构、经营管理机制、风险内控能力、市场竞争能力等有了质的飞跃，一举迈进全球大型股份制商业银行行列。

    金融是经济的缩影。建设银行的蝶变既是中国金融业，也是中国经济，从计划迈向市场、从传统走进现代、从探索图存到变革强盛的体现。它也告诉建行人，流水不腐，户枢不蠹，发展无止境，唯有“善建者行”，才能“成其久远”。

    三

    古人云：不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一隅。作为一家大型国有商业银行的“掌门人”，王洪章始终在思考建设银行转型的问题。2011末，当从央行纪委书记空降而来，担任建设银行党委书记和董事长，他就曾坦言，“四大国有银行横向比较看，建设银行并无明显优势，城市业务赶不上工行，农村做不过农行，海外业务又不如中行……从来建设银行第一天起我就在思考转型。”

    去年10月，王洪章和建行人的思考已渐有结果：建设银行制定完成了转型发展规划，在中国大型银行中率先开启了全面转型的新征程。在这个规划中，建设银行的新蓝图已经初步显现：综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行等五个关键词已在其中。

    一年以后，当王洪章亲自在全球媒体面前介绍“CCB2020”时，大家感觉是“从容自信，侃侃而谈”，发言只有短短20分钟，但信息量却极大：

    目标：建设“最具价值创造力银行”，打造“为您创造价值银行”品牌形象。

    方向：加快向综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行五个方向转型。

    重点：经营管理上，集团的资源统筹与配置要由传统的银行资产负债管理向集团大资产大负债管理转型。

    批发业务要由存贷汇服务向为客户综合化服务转型。要以扩大客户基础、优化客户结构为根本出发点，加快推行批发业务全量客户、全量业务、全量资金考核，健全跨条线、跨层级的客户需求响应和联动营销机制，扩大服务客户的广度和深度，提升市场份额。

    零售业务要由个人业务、简单产品服务向综合性、大零售与服务转型。

    电子银行建设要由传统的银行服务向全面电子银行服务转型。

    资产管理业务要从存贷款管理大行向存贷管理和资产管理并重大行转型。

    子公司要由产品配置单一、服务功能单调向多种产品配置、深化服务功能转型。

    国际业务要向综合性、国际化和量质并重、效益提升转型。

    四

    方向已明，该怎么转呢？王洪章和建行人胸中也有数了。

    加快向综合性银行集团转型。综合性经营是适应中国快速发展和满足客户多元化需求的必然选择。建设银行就是要在已具备综合性经营基础和业务牌照领先优势的基础上，抓紧推广经营管理、营销服务、运营核算综合化，加快推进国际化和全球金融服务，优化信贷和非信贷、表内和表外、母银行和子公司、境内和境外的结构，建成国际一流的以银行业务为主、非银行金融业务为辅、各项业务协同发展的现代综合性银行集团。

    “向综合集团转型，需建立起涵盖表内外、本外币、境内外和母子公司的大资产大负债集团管理模式，改变当前业务和资源配置等过度集中于信贷、国内和银行的情形。”王洪章说。

    据悉，建设银行正采取积极措施加快子公司发展。2015年上半年，综合性经营子公司资产和利润增速分别为28%和48%，发展明显快于银行。后续建设银行将继续把增强母子协同和提升子公司市场竞争力作为重点，实现到2020年，子公司行业地位与母行市场地位相称，设立满7年的子公司主要经营指标达到所在行业平均水平，在银行系同类公司中进入前两位。

    建设银行在分拆子公司、子公司改制方面的探索正契合目前银行业发展的大趋势。2014年底，银监会领导在2015年全国银行业监管工作会议上曾表示，探索部分业务板块和条线子公司制改革。业内人士分析称，将能够分拆并适合分拆出来的业务板块分拆出来，成立子公司单独运营，将有利于子公司业务的进一步发展和估值的提升。

    建设银行把增强参与国际竞争能力作为综合经营的重要一环，近年来国际化步伐明显加快。截至目前，建设银行在境外设有26家一级机构，各级机构总数133家，覆盖24个国家和地区。上半年海外整体资产增长27%，税前利润增长8%，快于集团整体水平。未来建设银行要抓住企业“走出去”和人民币国际化机遇，实现机构布局全球化、业务范围国际化、经营管理一体化，力争到2020年，海外机构覆盖40个左右国家和地区，海外税前利润集团占比大幅提高。

    王洪章对“国际化”是格外看重的。这从他近半年来的日程即可见一斑：6月，他先是在比利时出席建设银行与欧洲清算行签署备忘录的签约仪式，后又现身法国，出席建设银行庆祝巴黎分行开业的活动；10月19日，他出席建设银行伦敦分行开业仪式；10月21日，他在伦敦证券交易所发表演讲，同一天，与伦敦金属交易所及其清算公司签署谅解备忘录。

    加快向多功能服务转型。就是实现功能健全、响应及时、服务便捷，做到一个客户、一个账户、多样产品、一站式服务，形成服务目录清晰、服务组合多样、服务特色定制、综合功能完备、重点优势突出的多功能经营体系。目前要着力构建多功能产品和服务体系，整合现有产品服务，提升产品服务特色化定制能力；加强多功能渠道建设，大力发展电子渠道，推进网点布局优化和“三综合”建设，将网点变成客户营销平台、客户体验平台和产品展示平台。目前综合性网点总数已达14388个，综合柜员占比已达81%。

    建设银行还要继续打造业务发展优势，在巩固传统优势的同时，打造一些潜力大、效益好、优势突出的新兴业务。比如，工程造价咨询业务，是我们的传统优势和特色。条件成熟时，建设银行将探索公司化运营，扩充招标代理、工程咨询、资产评估等业务资质，实现其综合化发展。对于另外一个传统优势住房金融，将以线上“房易通”为核心，构建线上线下紧密融合的综合服务平台，为客户提供涵盖房屋交易、咨询等一揽子住房综合金融服务，让“要买房到建设银行”品牌更加响亮。在新兴业务优势方面，建设银行将大力拓展资产管理、养老金融、投资托管、金融市场、同业业务等新兴业务。建设银行今年把养老金业务分拆出来，与社保基金共同成立了国内首家养老金专业化公司，今年上半年管理资产规模已超过2100亿元，是2008年的10倍。可以说，资产管理正逐步成为建设银行已有初步优势的拳头业务。

    加快向集约化发展转型。集约化是现代银行科学管理、降低成本、提高效益、保持活力的根本要求。建设银行正不断加强总行和分支机构集约化管理，探索部分业务公司化运作，深入推进前中后台分离，到2020年实现体制机制更加完善，条线集约化程度显著增强，业务流程高效快捷，中后台高度集约，经营管理效益最大化。具体的举措包括：不断完善组织架构集约调整，推进条线集约化经营，强化业务运营集约化。

    加快向智慧型银行转型。智能化是互联网时代银行核心竞争力之一。向智慧型银行转型，就是要紧扣现代生活数字化信息化趋势，依托新一代核心系统，不断提高经营管理和客户服务的智能化水平，增强大数据采集管理应用能力，加快智能网点建设和推广，抢占电子银行和移动金融制高点，打造最佳智慧银行赢得未来。

    “建设银行已具备了打造智慧银行的厚实基础和初步优势。比如，我们在国内商业银行中第一家推出手机银行，第一批推出网上银行，率先推出电子商务与银行服务紧密结合的“善融商务平台”，率先成立大数据研发中心。2013年在深圳打造了首家智慧银行，新一代核心业务系统2.2期成功上线，为打造智慧银行提供了巨大技术支撑。后续我们将重点推进网点服务和集团管理智能化建设，不断增强信息技术支撑，积极探索和推进大数据建设，大力发展网络金融服务。”王洪章说。

    “十三五”规划建议指出，创新是引领发展的第一动力。必须把创新摆在国家发展全局的核心位置，不断推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。此时，银行业自不能置身事外，建设银行更是要勇立潮头。

    王洪章说，创新是银行经营发展的生命力，是破解资源约束和应对激烈竞争的必然选择。把创新贯穿于经营发展全过程、各领域，强化自主创新能力，完善创新体制机制，强化商业模式创新，由规模驱动向创新驱动转型，为转型发展提供蓬勃动力。“下一步，我们要继续完善创新体制机制。进一步完善统筹规划、集中为主、分工协同的创新体制机制，强化总行级产品服务创新集中研发应用，推进集团内外交叉协作创新，落实分支机构创新研发与应用推广。”

    据了解，建设银行在国内率先创建产品创新实验室，全行2008年以来共完成产品创新4400多项。

    五

    梳理建设银行的发展史，人们能清晰地看到，它的几次华丽转身，无一不经历了脱胎换骨的过程，关键就在于把握大势、创新变革。当前中国正处于深刻变革的大时代，站在全球化发展不断深化，中国改革开放迈入新阶段、经济发展进入新常态的背景下，建设银行以改革促转型、以转型应对新形势、新挑战，加快向最具价值创造力的现代银行集团前进，打造“为您创造价值的银行”的品牌形象，正是合乎时宜的决断。

    根据“CCB2020”，到2020年，建设银行将展现新的模样：综合经营水平大幅提升，多功能服务明显改善，集约化能力显著增强，新的发展格局初步形成，重点领域和业务优势突出，市场地位持续巩固，客户、员工满意度明显提高，股东、社会回报同业领先，实现“资本充足、结构合理；管理规范、控制有效；功能完善、基础扎实；国内最佳、国际一流”的转型目标。

    “我们坚信，依托着60多年的深厚历史沉淀，传承着几代建行人拼搏奉献、勇于创新的精神底蕴，建设银行新的飞跃必会到来。让我们携起手来，共同创造属于我们的更加灿烂、更加辉煌、更加美好的新未来。”王洪章说。