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2016年05月31日 星期二
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一年融资两亿美元销售收入增长12倍的秘诀——

内部管理比对外战略更重要

实习生 程盟超  来源:中国青年报  ( 2016年05月31日   12 版)

    “工业3.0时代已经结束。如果不能做出改变,无论是巨头还是创业者,都会遭遇惨败。”在微软创投加速器5月24日举办的“创业裂变沙龙”上,纷享逍客副总裁黄海钧分享了公司一年融资近两亿美元、销售收入增长12倍的经营管理秘诀。

    在他看来,互联网时代,单纯的绩效管理会导致企业只关注成本,片面追求规模和速度而忽视用户体验和创新,最终导致与市场割裂。在系统重构的商业社会里,顾客的需求以及公司自身的运营,都必须随之改变。

    他说:“对外,顾客已经不再单纯追求价格和技术,而是更加看重体验;对内,繁重劳动逐渐被机器承担。一个以前几十人的流水线,现在只需要一个研究生就能操控,这说明员工的创造性,将成为他们日后的主要价值。”

    “高频低额消费为主、注重虚拟连接轻视现实交易、希望得到关注、崇尚具有差异性的边缘文化”,被黄海钧总结为新一代消费者的四大特点。他提出,一些知名品牌在近几年来迅速溃败,一个主要原因就是未能适应消费人群的特征变化,从而导致影响力下降。

    “外部商业环境的深度变化,对公司内部机制的可持续性提出了新的要求。”黄海钧提出,为了适应新经济时代的变革,自身组织管理的创新甚至比对外战略更加重要。如Apple、Google和Facebook,扁平多核心的组织模式将取代过去自上而下的科层体制,适合互联网经济的要求。

    他表示,互联网时代的企业首先要注重员工之间的交互和沟通,因为企业“不再是单纯利用员工的双手,而是希望雇用他们的‘大脑’”。在此基础上,如何利用移动互联网搭建“虚拟组织”尤为重要。纷享逍客便利用多种智能终端,打造了可以随时联系的虚拟网络,最终能产生“下级和横跨好几层级的上级随时联系,跨部门跨地域的同事实时沟通”的效果,从而使得整个企业的效率剧增。

    纷享逍客迅速成长的另一个秘诀是搭建“赋能型组织”。黄海钧认为,传统组织的结构多为三角形,管理者位于顶点,机械地管理控制着下属;但在新兴创业公司中,这一结构被颠覆为倒三角形,即老板位于最底部,成为一名赋能者,不停地为基层员工打气、互动,并成为支撑整个组织的精神力量。

    “整个组织的核心职能是营造文化与价值观,让员工实现基于认同的自驱动、自组织,绝对不是过去的管理甚至压迫。”黄海钧举例,过去的大企业都喜欢雇用标准前台,在公司最显眼处张贴老板的画像,现在的创业公司却会把公司营造得更具特色,甚至把员工的形象做成画像或雕塑。这就体现了参与感,有利于打造有温度、有灵魂的集体。

    纷享逍客另一位副总裁彭冠中结合自身运营的经验表示,公司的管理者必须改变传统做法。“多组织头脑风暴、搭建虚拟组织、组织跨区域交流——这才是管理者应该做的事。”在彭冠中眼中,未来的管理者应该把目光聚焦在“人”上,而不是拘泥于一件件具体的事务。他的另一个建议是企业高管应该前往一线,并带头遵守公司的规章制度。

    在他看来,管理者必须学会用多种方式激励下属,并且用真切的情怀去打动、感染他们。适当的时候,还要在公开场合检讨自己的错误,努力把团队打造为“不拘泥于个人对错,具有共同目标”的家庭型团队。

    “分权、分享、分形将是未来企业的组织特点。”黄海钧认为,如彼得·德鲁克所说,当今时代,最大的风险在于企业继续延续过去的逻辑,不肯变革。颠覆过去的管理理念,将是大小公司共同的课题。

实习生 程盟超 来源:中国青年报

2016年05月31日 12 版

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