地方国企改革的“首旅探索”

    混合所有制改革该怎么推进？怎么在调动市场积极性的同时实现国有资本的保值增值？这些问题是国企改革的难点之一。

    近年来，组建于1998年的首旅集团在混改方面作出了有益的探索。在2014年8月被列为北京市首批“深化董事会建设、完善现代企业制度改革”试点单位后，首旅集团跨境并购了如家酒店集团，并在混合所有制改革、建立现代企业制度、国有产权流转试点等改革实践中动作频频。

    处于充分竞争领域的地方国企该怎么推进改革？首旅集团在各项改革政策及其配套方面的探索，给下一步的地方国企改革提供了新的注解和路径参考。

    跨境并购如家，引入市场化机制

    许多以前不了解首旅集团的人，对这家深耕旅游领域的国企的认识，多半来自其对如家酒店集团的收购。

    今年4月1日，如家酒店集团与首旅酒店集团的境外全资子公司完成合并，这意味着，这家著名的酒店集团正式成为首旅酒店控股的子公司，而这场时间跨度近一年、总交易金额约110亿元的跨境交易基本完成。

    根据首旅集团的官方说法，选择收购如家酒店集团，主要是看中了如家的品牌影响力和网络资源优势、国际化视野以及完全市场化的经营机制。在首旅集团的管理者眼中，这项收购符合国企改革的方向和首旅集团的发展需求。然而，这项收购的难度也非常大，首旅集团总经理刘毅介绍，收购涉及如家酒店集团从美国纳斯达克退市，因此各个交易环节都比较复杂，无论是购买股份和资产，还是进行股权投资，对换股资格和资金投入的审批都非常复杂。最终，首旅集团以现金购买加跨境换股的方式成功并购如家酒店集团。

    并购完成后，原如家酒店集团大股东携程成为首旅酒店集团的第二大股东，这促进了首旅酒店集团市场化经营机制的转换，放大国有资本的功能，实现了各种所有制取长补短、相互融合共同发展的目标。

    此后，首旅集团还按照市场化原则，进行了完善法人治理结构和激励约束机制，强化员工的信心。在首旅集团的交通服务板块中，旗下的首汽集团集汽车运营、汽车租赁、汽车销售和维修服务、汽车油品供应于一体。近年来，首汽集团引入市场机制，打造网络信息平台，以轻、重资产相结合的方式大力发展汽车租赁业务，形成了首汽租车、首汽约车、Gofun新能源分时租赁三大业务板块。

    值得一提的是，在移动出行领域中，首汽集团尝试在首汽租车引入了股权激励机制。这不仅实现了股权的多样化，而且在资本市场让公司的核心团队获得认可和回报，让他们对公司的未来更有信心。首汽约车、Gofun新能源分时租赁也将在下一轮次的融资中引入股权激励。

    “这对首汽未来的发展起到非常积极的推动作用，同时在国有企业层面去探索新的机制，也起到试点和示范作用。”刘毅说。

    “专业委员会不通过，无法提交董事会审议”

    在对如家酒店集团的并购中，首旅集团作出决策的并不是董事长或总经理等领导者，而是由包括6名外部董事在内的董事会商议，并且经过专业委员会通过之后，才作出决策。

    这也是首旅集团在以深化董事会改革为核心的现代企业治理中的一项探索。董事会建设改革工作，在北京市国资委的主导下，首旅集团董事会成员由9名扩展为11名，形成了由5名内部董事、6名外部董事组成的较大规模的董事会。在新董事会下，设有5个专业委员会，分别负责集团层面的提名、审计、考核薪酬、战略投资、预算风控工作，除提名委员会，其他4个专委会的主任委员均由外部董事担任。

    据刘毅介绍，因为首旅集团的主营业务处于完全竞争领域，所以每一项投资都非常重要，因此更加需要专业委员会的把关意见。而董事会下设的专业委员会组成人员，则大多由旅游和资本市场相关的高校教授、业内专家组成。

    “不仅是流程，在管理理念上也必须经过专业委员会的把关。集团现在是总经理办公会通过的事项，首先要通过专业委员会，专业委员会不通过，就无法提交董事会审议，这个议项就会被打回来，继续研究完善。” 刘毅说。

    他还提到，在整个集团的决策过程中，专业委员会既是董事会决策前的参谋和议事机构，也是各项投资决策的把关人，因此集团董事会非常尊重专委会的意见。

    此外，按照“资本运营上移，实体经营下移”的原则，首旅集团还打造了“由同级董事会与经理层对接，上一级经理层对接下一级董事会”的新运营管控链条，建立了向所属企业委派责任董事的工作机制，使集团的意志通过派出董事来实现，将集团的管控模式由“运营型”调整为“战略型”，逐步实现由“管理”向“治理”的转变。

    总结近两年深化董事会建设改革的经验，刘毅认为董事会试点改革成效有三：一是进一步健全规范了董事会的组织制度;二是进一步完善强化了董事会的决策职能；三是进一步激发并提升了董事会的工作活力。

    改革很难单项推进

    “国企发展到这一步，如果没有大刀阔斧的改革，也就不会进步，就不符合新常态下中央提出的供给侧结构性改革的要求。”首旅集团党委书记、董事长段强在接受记者采访时表示。

    他认为，改革很难单项推进，必须相互配套方可发挥效力。“比如你想改革治理结构，先推董事会改革的试点，这项改革之后，马上就是产权流转改革，之后需要解决国资定位的问题。”段强说，在混合所有制改革推进之后，马上要跟进、配套的就是薪酬制度市场化的改革。

    他强调，国企内部的改革措施必须是系统的、配套的、完整的才有意义，唯有如此，才能发挥国企改革的巨大潜力。改革措施的配套在首旅集团开展的国有产权流转试点中体现得尤为明显。2015年7月，为促进国有企业产权流转，提高国有资本的配置效率，北京市国资委将产权登记、国有产权转让含集团内部实施资产重组的协议转让、产权置换、无偿划拨、以及3亿元以下的资产评估备案、上市公司股权管理的权限下放给首旅集团。这也就意味着，肩负着北京市国资委赋予的产权流转审批职责的首旅集团将“放权但不免责”，成为产权管理的第一责任人。

    试点至今，首旅集团在北京市国资委的授权范围内，经履行集团内部审核程序后共审核通过产权流转事项82个，资产评估及转让项目涉及金额近150亿元。试点为集团内部资产重组及国有产权置换开辟了快捷通道，项目审批周期比之前平均缩短了近7成。

    在国有产权流转审批的权力下放之后，首旅集团拥有了更多的自主权，例如集团子公司之间的股权划拨只需董事会审批即可。而这些产权划拨的审批，始终都需要更加谨慎、科学的决策，这给首旅集团的决策层和执行层提出了更多挑战。

    对此，在深化董事会建设改革中，首旅集团在董事会下设了5个专委会，在总经理办公会下设9个专委会，作为决策议事辅助机构。正是这些董事会制度改革后的机构，审批了产权流转事项。对此，首旅集团内部总结认为，这一年多的国有产权流转试点不仅释放了活力和效益，而且促进了制度的规范落实，达到了“放得开、管得住”的目标。