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“当整个行业被新技术颠覆后，其中的领军企业如何才能活下去？”日前，富士胶片控股株式会社（以下简称富士胶片）全球总裁兼CEO古森重隆先生在接受中国媒体采访时回答了这个问题。
古森重隆是为了其所著的《灵魂经营》一书中文版的发行来华的。“行业巨头柯达倒下了，我们凭什么屹立不倒？”《灵魂经营》的封面上鲜明的印着这行字。富士胶片在行业遭受灭顶之灾时奇迹般地转型成功，已成为商界的经典案例。而其的一系列跨界经营，深入与传统胶片业务看似风马牛不相及的健康医疗甚至化妆品领域，也一直为人们所好奇。富士胶片转型成功靠的是什么？对现下诸多面临新技术冲击、二次创业的中国企业而言，其经验又有哪些值得借鉴之处？
2000年，受数码技术的冲击，整个胶片行业陷入被倾覆危机。古森重隆仍然清楚地记得2004年，富士胶片决定推出“旨在挽救衰落的富士胶片”的VISION75战略时自己的感受。“如果将富士胶片比作丰田公司的话，（当年我们面临胶片核心业务丧失的情况）就好像人们不再需要汽车，如果将（富士胶片）比作新日铁公司的话，那就是不再需要钢材。”他在书中写道。
在胶片业“失去的年代”，富士胶片经历了最艰难的裁人、传统业务收缩的阵痛以及开拓新业务的探索。有人将富士胶片二次创业的一系列变革，形容为“左脚踩刹车，右脚踩油门”因为在胶片生产领域里大规模裁员，在新兴领域里大规模投资。
几乎在同期，柯达也在励志图新，几经变革，但可惜的是，转型并不成功，2012年，一代巨头柯达宣布倒闭。而同为行业巨头，富士胶片却得以重生。古森重隆认为，虽然同样都在转型，但二者在对数码时代的判断上存在不同。柯达对自己在传统领域的优势更为自信，也更不愿意接受数码技术时代的到来。“在中国市场也是这样。
柯达觉得传统的胶片可能还会在中国进一步扩大市场，没有想到在中国市场，数码时代来得那么快！”他说，“其他公司在与富士胶片面临同样问题时，也会采取同样的措施。但是富士胶片做得快、做得早，行动决断迅速；而柯达虽然也作出了决策，但是行动有些慢了，这便是区别。所以从经营者自身来讲，我觉得有两组关键词：quick decision——快速作出决策和quick understanding——快速掌握理解这个事实。”
古森重隆说，富士胶片与柯达的第二个区别是未来战略不同。柯达提出，“我们一定要成为真正的数码企业”，富士胶片却觉得，如果未来单纯地做一家数码影像企业的话，不足以支持富士胶片公司大规模的发展。“为此选择了第三条道路，多元化经营，向医药产品进军、推出化妆品产品、做高性能材料等。”“如果固守数码技术，即使拓展出照相和图像类的数码项目，其销售额最多也就是数千亿日元的规模。而且数码化时代很难一枝独秀，随着价格竞争日益激烈，最终连盈利都无法保证。因此，只靠数码项目，根本无法维持数万亿日元的企业规模。”
“第三，我觉得柯达经营上有些迷失了方向，不太明确应该朝着哪个方向来做。而富士胶片是下决心一定要完完全全彻底进行改革的，下了‘壮士断腕’的决心，来实行彻底的企业改造。”
很多企业在发展的过程中都尝试过跨界发展、多元化经营，成功的却不多。富士胶片选择健康医疗甚至化妆品行业，在当时无疑是冒着很大风险。
古森重隆表示，进入新领域确实面临很多未知。要作出正确的判断与选择，就要求经营者拥有一种能力。“比如并购一家企业，那么这个企业的价值在哪里，是否值得并购，这样一种判断能力是经营者必须要拥有的。”
虽然已是78岁高龄，但是古森重隆先生思维敏捷，对新技术的发展有着独到见解。他说，富士胶片也在积极拥抱物联网、人工智能等新技术。“在医疗诊断领域，拍X光图看病人的病灶在哪里，原来是医生用肉眼检查分析，现在可以通过人工智能来进行筛选。”“人工智能、互联网等新技术大发展后，对传感器等产品的需求会增加。生产传感器会用到哪些材料，需要哪些元器件，我们有没有可以发挥长处的地方？”为了更好地研究新技术的变化及应用，富士胶片还专门设立了信息技术研究所及创新战略研究所。
谈到在中国市场的定位，他表示，中国市场是富士胶片除日本、美国外的第三大市场，销售收入占富士胶片全球收入的12%~13%。“我们在中国市场有29个子公司，其中有10家制造企业，员工18000多名，我们还在继续扩大规模，增加人员，在中国市场一定要大力发展。”
