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在长租公寓领域，自如是含着金汤匙出生的。
作为国内房地产中介巨头链家集团的内部创业项目，在相当长一段时间内，自如都享受着链家提供的房源、门店渠道等资源的帮助。依托链家的背景，自如也迅速在北京、上海、深圳、杭州、南京等5个城市开拓了40万间房源，超过15万业主，累计租客数量突破100万。
在这个传统、庞大而且条块化管理的房产中介集团内部，熊林所带领的自如是链家内部转型的一个方向——用新的服务业态和团队力量，抢占新兴领域。6年来，这个链家集团的“儿子”渐渐变成了“兄弟”：去年5月，自如宣布从链家体系中分离，成为独立运营的公司。
独立之后，自如的目标又变大了。在今年年初举行的年会上，熊林提到，希望自如在2017年的增长率超过100%，管理资产规模超过6000亿元。
但是站在巨人肩膀上的创业并不容易。熊林经常感慨，自己是在“高位创业”：看起来起点高、业务量大、基础好，可稍有不慎，就可能在某个环节出问题，有时候还会“找不着北”。
从0.5开始的“高位创业”
与“从零起步”创业公司不同的是，自如起初是一家孕育于链家集团内部的公司，拥有较高的起点和清晰的发展路线，获得的资金、资源的支持力度大，也曾被链家董事长左晖称为“资产管理业务线的佼佼者”和链家孵化最出彩的业务。
在外界看来，自如的发展是背靠大树好乘凉，熊林也认识到了这一点。“别人是从零开始的，我是从0.5起步的，这意味着，初期就需要拥有采购、供应链、团队等全面体系化的筹备”。
在担任自如CEO之前，计算机专业出身的熊林，曾在联想做过系统开发工程师和销售经理，也曾在IBM公司给招商局、顺丰等企业提供过战略咨询服务。对于自如的定位和发展轨迹，他很喜欢站在外界的立场来看：这是一次“高位创业”，一出生就站在巨人肩膀上，看似赢在起跑线上，实际隐藏着各种“疑难杂症”，因此要时刻提醒自己“要明辨平台资源和自身价值”。
“其他‘高位创业’公司提防的是飘飘然，找不到北。”熊林反思说，“我却是战战兢兢、如履薄冰，不敢辱老左的（链家集团董事长左晖）使命。”
创业初期，熊林追问自己：自如究竟对链家的意义是什么？几经思考，他给出了答案：自如一定要在某些方面赶超链家，不依附于母体，适当割舍资源支持和管理惯性，形成自身核心能力。
“和而不同。”这是熊林给自如和链家关系下的定义。自如在延续了链家传统基因的同时，也不敢放慢成长的脚步。早在初创阶段，自如便先于链家设立了高标准、高素质、年轻化的人员准入门槛。“面对高素质高学历的年轻团队，自如更愿意激发员工自驱能动性，让员工为自己的成长负责。”
背靠链家的先发优势和多年的差异化经营，成就了自如的自立门户。2015年5月，链家把旗下“自如”产品线(包括自如友家、自如整租、自如寓等)全部剥离，自如正式独立，从链家的子公司变为兄弟公司。
目前，自如的房源中大部分仍是来自链家的支持，但熊林希望这一局面可以尽快改变。而随着自如的扩张，品牌和口碑效应逐渐提升，自如也成立了自己的房源开发团队，业主直接通过自如PC端和App端委托房屋的比例陡增，6月的增速在15%左右。
对于自如独立后的定位，熊林想得很清楚：“自如并不急于融资，但不拒绝外部资本的进入。现在时机不成熟，但未来（对外）融资是趋势。”
让年轻人来做标准化的租房服务
从链家内部独立出来后，自如开始更加强调自己的差异化，首先在团队培养上就有很大不同。
“今年4月的一个周末，自如杭州公司成立，我送走了杭州公司的总经理。这个总经理有一点特别，5年前以大学应届生的身份加入自如。”5月在自如海燕计划全国校招的第一站北京大学演讲时，熊林如是说。
“从链家体系转到自如的同事并不多，自如更倾向招聘聪明、阳光、坚强、专业的应届毕业生，简单说要‘自如范儿’。”熊林表示，选择年轻化、具有互联网思维的员工，能更好地理解自如的运营模式，更符合自如的整体调性。
以自如内部最重要的岗位自如管家为例，目前招聘要求100%本科以上学历，其中也不乏全国名校毕业的高材生。今年自如在北京大学、浙江大学、复旦大学等5所知名高校进行了大规模招聘。
这些具有高学历的年轻人，在工作中往往有更强的可塑性。有一位清华大学研究生毕业的，两三年前加入自如，成为一名自如管家，现在已经是自如的运营主管。“高位创业”6年，熊林总结自己花费在“人”身上的时间是最多的。“培养优秀的团队能带来莫大的成就感，也是我创业的重要动力。”熊林表示，“过去自己扮演的是示范者，未来更愿意提供机会，让年轻人试错。”
自如的目标客户是20~35岁的年轻人，而服务这类人群的自如管家，也大多是年龄相仿的年轻人。为了提供年轻人满意的住房服务，熊林带领下的这群年轻人没少下功夫。
自如管家从着装到回复客户电话的语气都有统一标准，自如的保洁阿姨统一要求进门必须戴鞋套。业务运营部主管王琦是这些标准背后的制定者之一。每月3日这一天，她都要“导演”一场月度工作总结会，复盘每个自如管家的工作。
在自如内部，除了每个月的总结，还有每年两次的“大考”：从2012年开始，每年夏天和冬天举行两次“专业技能考试”，所有入职超过一个月的员工，包括业务员、经理、职能部门管理层均需参加，今年夏天的考试就有3300多人参加；考试分AB卷两套试卷，考试内容还包括英语、方言题，并附有规格化的答题卡，考后还会公开成绩排名。
能力发展部经理高忠平是这场考试的负责人，刚刚忙完6月举行的夏季考试，又要准备更新冬季考试的教材，调整考试内容。高忠平笑称，自己做的事情就是在内部组织考试、开展“教材改革”。
近百万自如客意味着什么
目前，自如的房源保有量超过40万间，使用自如租房的“自如客”累计超过90万人，业主数量超过15万人。熊林表示，“自如客”的数量预计将在8月达到100万。从规模来看，自如已经是长租公寓领域的第一品牌。
在积累一定优势之后，熊林和自如想在标准化服务的基础上，再做点特别的事。
在自如刚起步的时候，由于经验不足，引发了不少租客的不满。早期“自如友家”配置的台灯，便被租客吐槽“热得能煮熟鸡蛋”。
“想要留住客户，势必要严格把控产品质量。”熊林说，长租公寓涉及的产业链条冗长，所提供的服务不仅要标准化，也要足够专业，未来还可以做的更加个性化。积累大量的服务经验后，自如不断拓展自己的边界，从自如友家、自如寓开始，先后推出了自如驿、自如民宿、自如优品等产品，去年还与京东合作打造智能家居平台。看似有点“不务正业”的拓展新业务，但熊林说，他们希望能把租房生活从标准化迈向个性化。
2016年6月，自如推出了新产品“自如民宿”和“自如驿”，开始进入短租市场。2017年1月，自如推出了“自如优品”，用户可通过“自如优品”购买家纺、收纳、摆件、香氛、花草、餐具、智能电器等多种商品。
“我们会围绕业主、客户、房子三方，不断挖掘需求，推陈出新。”熊林说，“我们希望更多地鼓励租客自己来装点自己的房子。在不久的将来，人们会意识到即使住在租来的房子里，也能享受品质生活。”
根据业务部门的估算，到今年8月，入住自如的人数突破100万大关。熊林听到这个消息有些兴奋：“未来房屋的资产属性会弱化，相反房屋的居住属性会凸显。让房子回归居住属性，需要市场供应多样性且高品质的居住产品，这也是自如孜孜不倦的追求。”
