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上一篇2008年4月，中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院实施战略重组，组建中国煤炭科工集团（以下简称“中国煤科”），实现了煤炭行业里研究院与设计院两家中央企业的融合。业内人士评价，这种“研究院＋设计院”的重组，打破了按照资产关系大小采取的“大吃小”思路，为科研院所提供了一种新的重组模式。
经过3年多的发展，中国煤科已经成为具备完整产业链的高新技术产业集团，在转制院所中率先进入中国企业500强。在中国煤炭工业协会发布的2010全国煤炭企业百强榜单上，中国煤科从2009年的第25位上升到第23位。
现在，中国煤科又有了更长远的规划：立足煤炭行业，适度相关多元化，延伸产业价值链，成为一体化解决方案的集成工程服务商和装备供应商，建设高标准示范工程，开拓高效低碳能源产业。到2020年，力争实现收入突破1000亿元，利润突破100亿元。
大举改革
企业成功转型
据有关资料显示：科研院所改制是落实中央关于深化科研体制改革的要求，促进科技与经济紧密结合的一项重大改革举措。
科研院所改制是落实中央关于深化科研体制改革的要求，促进科技与经济紧密结合的一项重大改革举措，从体制上缓解了产业类院所游离经济主战场的困境，逐步成为了行业技术创新基地。从事业单位到企业，不仅仅是企业性质的变化，更主要的是管理和运行方式的根本变革。中国煤科经历了从“给饭吃”到“找饭吃”的迷茫，在解决转制带来的人事、财务、经营等一系列问题的同时，积极探索企业运行新机制，不断强化市场意识和观念，加强市场开拓能力，发挥科研设计优势，在科研设计、工程服务、煤机制造、安全技术与装备等领域做强做大，逐步形成板块和链条，支撑了改制后的快速发展。
“转制初期经受过体制不适应和行业不景气的双重压力。我们的思想观念经历了一个冲突、迷茫和转变的过程。”一位老科研人员说。
走向市场，如何把50年积累的科技优势转化为市场竞争优势？中国煤科在探索中走出了一条设计、创新、产品、工程、人才一体化发展的市场开拓之路。一方面，向中间的制造环节延伸，利用自己的技术优势建立煤机装备和安全装备市场主导地位。另一方面，升级技术服务的内涵，进行经营模式创新。
“从事业单位到企业，不仅仅是名称和性质上的变化，更主要的是管理机制和运行方式的根本性变革。”总经理王金华说。在解决转制所带来的人事、财务等一系列问题，实现了平稳转制后，中国煤科迅速建立了现代企业制度。
2000年，该集团把产业前景比较好、具备一定规模的部分剥离出来，成立第一家股份公司——天地科技。有了严格的现代企业制度作依托，天地科技在市场竞争中快速成长，2010年，集团公司实现营业收入224亿元，资产总额218亿元，全年实现利润26.8亿元，相比改制初期，收入增长182倍，利润增长60倍以上，资产总额增长了150倍以上。
天地科技的成功，为中国煤科加快现代企业制度建设提供了经验。中国煤科内部也进行了股份制试点，并试行了兼并收购企业，进行低成本扩张等。“组建股份公司并上市，实现了与资本市场的接轨，推进了企业化转制。股权分置改革释放了资本潜能，一系列战略重组进一步优化了调整产业结构。”公司相关负责人说。
这些成功源于中国煤科明确的发展思路：积极推进企业法人治理机制，逐步完善董事会、党委会、经理层各司其职、各负其责、有效制衡的工作格局，最终形成“权责明确、决策科学、管理规范、运转高效”的现代企业治理机制，管控能力不断加强。营造出了战略科学、管理有序、科技一流、人才荟萃、文化独特的企业环境，正在努力建设成为拥有世界一流的核心技术、世界一流的管理水平、世界一流的人才队伍的煤炭科技产业集团。
现在，中国煤科的技术和装备覆盖煤炭工业生产的全过程，成为集科研设计、工程建设、煤炭机械装备、安全技术装备、洁净能源技术、煤炭生产运营于一体的高科技中央企业。
展望未来
建设世界一流企业
“握紧拳头是凝聚力，伸出拳头是竞争力，张开五指是执行力。”这是中国煤炭科工集团有限公司董事长刘高倬的管理企业的经典名言。
现在，中国煤科通过优化资源配置，形成了以设计与工程总包、煤机装备、安全技术与装备、示范工程、节能环保和新能源五大板块为核心的产业发展格局。坚持以煤为本，以科技创新为先导，目前已基本构建出覆盖煤炭全行业的较为完备的产业链条，能够根据客户需求提供包括地勘、设计、工程总包、煤机装备、煤矿运营、安全技术与装备、节能减排与新能源技术服务为一体的集成式服务。
中国煤科在《集团公司“十二五”时期发展规划》提出，到“十二五”末，集团公司国际化经营收入要达到64亿元，利润达到7亿元，分别占集团公司收入和利润总额的11%和12%，为集团公司全面实现国际化发展奠定基础。
中国煤科将以中央企业“十二五”发展规划和集团公司国际化发展战略为指引，完善国际化经营营销网络，建立健全国际化经营组织构架，不断加强国际化经营管理，培养一支高素质国际化经营管理人才和一批国际化领军人才，以煤炭工程和煤炭资源开发为主线，积极发展新能源和生态、环境保护技术，加快提升自主创新能力，以工程总承包和生产运营为突破口，带动技术、设备出口，以设备租赁、资源合作开发为手段，不断拓展国际化经营模式，逐步增强煤炭资源掌控能力和资源、股权、资本运作能力，继续增强和提升国际竞争力和影响力，全面提升国际化经营能力和水平。
“十二五”时期国际化经营的总体思路为按照国资委提升国际化经营水平、建设世界一流企业的要求，在集团公司发展战略引领下，以煤炭工程和煤炭资源开发为主线，积极做好国际市场调研，优先选择资源开发程度低、技术装备落后或需求量较大、政策环境较好的国度，优先选择国际资本投资开发项目，积极探索国际化经营新模式，按照稳健发展的原则，谨慎、科学决策，量力而行，有重点、分层次地开拓市场，不断壮大国际化经营规模，提升国际化经营效益，防范和规避国际化经营风险，加快提升国际化经营能力和水平，使集团公司成为代表国家参与煤炭工程领域国际竞争的世界一流企业。
中国煤科为实现战略目标，采取了差异化、一体化、国际化三大战略。差异化战略是指集团公司的核心竞争战略，是创建竞争优势的源泉。通过市场、技术、产品三个方面的差异化定位，占据产业链的关键价值环节，打造差异化竞争优势；一体化战略是指以客户需求为导向，以技术提升为驱动，整合内外部专业资源和服务要素，通过沿着煤炭服务产业链的纵向一体化、沿着技术应用领域的横向一体化两个方面的延伸，实现子业务群的协同发展；国际化战略是指以输出一体化服务产品为目标，与国内市场资源的优化配置形成良性互动，通过国际化的资源配置，实现集团公司核心价值链的最大化。
中国煤科始终坚持立足行业、服务企业、回报社会的责任感和使命感，不断提高服务质量，为行业和社会作出了贡献；获评2009年度“中央企业优秀社会责任实践”的科技万里行活动后，继续加大与地方政府全面战略合作的力度，按照“建设一流工程、销售一流产品、输出一流技术、配套一流服务、清洁一方环境、树立一流品牌”的原则，以领先的技术、优质的服务、可靠的产品、良好的声誉为地方煤炭产业升级和经济社会发展服务，促进地方经济发展；坚持科学发展，积极推进资源优化组合，提高资源的利用效率，实现企业增收创利的同时，创造更大的社会价值；大力推进节能、降耗、排污，降低企业运行成本，保护生态环境，服务节约型社会建设。集团公司加强节能环保技术与装备的研发力度，为社会节能减排、提高一次性能源利用效率、降低能源资源浪费提供技术支持和保障。
