如何“抱团打天下”

    据统计，大学生创业失败的一个主要原因就出在团队建设上，能占到30%。特别是随着90后大学生成为主流，这一代人往往以自我为中心，形成一支具有凝聚力、战斗力的创业团队就显得更为困难，对成功创业也更具决定性。

    《中国青年报》曾报道过一个案例，讲的是青岛大学刘晓波与同年级的3位好友合伙创办“三人行体验店”销售品牌保暖内衣的事情。由于项目选择恰当，开张一个多月后就开始有盈利。但由于创业团队最初没有明确核心领导权，随后在经营思路上的分歧以及协调分工的失误逐渐凸显，结果团队裂痕变得不可弥补，寒假后只好把红火一时的店草草转手，还亏了2000多元。

    在大学生创业过程中，类似这种情况颇为普遍。笔者总结了当前大学生创业团队建设过程中存在的问题，大致有以下几种情况：

    统计显示，选择朋友一起创业的人达到45%。年轻人创业之初期，大都是兄弟几人“揭竿而起”，白天当老板，晚上睡地板，激情梦想，毫无怨言。然而“共苦”时的兄弟，却通常难以继续“同甘”。如果没有充分重视创业团队的建设，随之而来的很可能就是矛盾、猜忌与争吵，最终甚至反目成仇。

    当然这不是说，朋友就一定不能合伙做生意，好朋友知根知底、相互信任，在创业艰难之际最需要这种精神支持。但是，也要看到，企业经营是非常理性的经济行为，单靠感情维系是非常脆弱的，一旦朋友之间成为生意伙伴，就要客观严肃地对待合作协议，所谓“先小人，后君子”，才能清清白白地各自履行自己的责权利，大家心无顾虑，坦坦荡荡全力投入事业。

    研究发现，那些成功的合伙创业团队，不但有“亲兄弟、明算账”，白纸黑字的法律保障，同时往往既有价值观上的统一，又存在能力和经验甚至是性格上的互补。可以说，默契的合作者有可能在共同奋斗中成为知心朋友，但亲如兄弟的朋友并不一定都能成为最好的合作伙伴。所以，在选择合伙者的时候，要避免感情用事。

    2000年，李庆诚的天津津科电子有限公司推出首部阅读不耗电的翰林电子书，被列入天津市科委重大科技攻关项目。两年后获科技部“国家级火炬计划项目”，比2007年上市的亚马逊kindle早了7年，却没能拔得头筹成为行业老大，反而是汉王电纸书后来居上。著名人力资源专家、知遇网CEO陈畅认为，想创业的大学生尤其是理工科的大学生具有技术优势，甚至是拥有极具竞争潜力的专利产品，组建创业团队时，就不要近亲繁殖，还找技术型的合作伙伴，而是眼光向外，尽可能寻找大家愿景相一致的营销和管理类人才。因为技术型创业者普遍缺少对市场和商业的把握。要充分认识到，创业不是技术评奖，而是复杂的社会商业行为，技术的先进性不等于成熟性，技术优势不等同于市场优势。

    笔者作为评委参加创业大赛答辩时经常遇到这种情况，当我看到一支5个人组成的创业团队每人出资两万元，就问他们：“你们在经营过程中出现分歧时，听谁的呢？每个人的股权可都是一样的啊！”参赛的同学们回答：“我们协商解决。”我接着问：“要是协商达不成一致呢？谁为企业最终成败负责？”回答是：“我们都负责！”

    中央财经大学KAB创业教育基地副主任陈高生博士认为，创业团队中最好有一个核心领导。“一山不能容二虎”，团队中有两个人都比较强势，遇到分歧就容易僵持不下，最后很可能两败俱伤。开头的案例中青岛大学的刘晓波和另一位伙伴总结他们创业失败的原因时说：我们就是缺乏一个强有力的领导者。

    创业团队当然要警惕一言堂，要发挥团队优势，充分沟通，集思广益，从不同角度全面考虑决策相关要素，减少决策失误。但是，必须要认识到，市场诡异莫测，商机稍纵即逝，这种民主只能是相对的，平均主义的民主很难适应市场的挑战。

    因此，在组建创业团队时，最好不要股权平均，群龙无首在创业过程中是非常危险的。大家应该有意识地让团队当中能力强、敢于决断、有心胸和战略眼光的一位成员做老大，出资最多，决策权也最大，责权利统一，成为团队的灵魂人物。有了这种公司治理结构，才有了主心骨，有了当家的责任感，其他成员也就有了监督和约束，团队才能各司其职，步调一致。当然，这种领导机制也需要规则制衡，不能蜕变成非理性的企业独裁，只有民主与集中相结合，才能把创业这盘棋下好。  

    合作需要公平，但公平的标准却并不容易达成一致。创业团队非常需要“换位思考”企业文化，大家都要有大局意识，不能一味坚持自己的公平尺度，斤斤计较。大家都要学会妥协和谦让，才能建设起精诚团结、相辅相成的好集体。李嘉诚做生意的原则就是永远让合作伙伴占便宜：他投资，却让对方占大股份，对方一方面心存感恩之心，在创业的各种问题上都能以诚相待、密切配合，企业做好了自己利益最大，自然“不用扬鞭自奋蹄”，结果总利润翻番了，李嘉诚最终获得的回报反而更大，这就是他问鼎首富的秘诀。