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在比亚迪集团董事局主席王传福为数不多的几次媒体采访中，人们听到最多的是王传福的“自省”。不久前的一次采访，王传福坦言比亚迪犯了三大错误：一是渠道扩张过快，过度看重网点数量而忽略了经销商质量；二是产品品质有待提高；三是品牌宣传不够，没有着重打造品牌内涵。
这还没完，王传福还说：“一些官员、一些人不喜欢我们的车，不愿坐我们的车，觉得丢面子，这是因为我们没做好。”在王传福向媒体表达了这些想法之后，深圳市委书记王荣在参加市人大会议时，被记者们发现坐比亚迪E6出行，此事迅速成为各大媒体报道的头条。
王荣书记弃奥迪A6换比亚迪E6，将其作为公务用车已经有相当长的时间。如果不是王荣书记的车被记者们拍到，王传福的谦卑恐怕会让人们对比亚迪有更多的不屑。
市委书记坐比亚迪，提升的是自主品牌的名声。技术出身的王传福不太懂这些，完全没想到把其当做一个宣传的机会。他只是坦诚地告诉大家，比亚迪通过3年的调整发现了一大堆问题。王传福是技术员，技术员的使命就是纠错。
从2005年推出第一款车F3开始，比亚迪经历了长达5年的高速增长。2010年年末，比亚迪增长突然放缓，随后刮骨疗伤，走上了调整之路。第一步就是调整庞大的经销商网络，将原来的多个销售网合并为红网和篮网，并对两个网络的车型进行了比较平均的分配，原有的1200多家经销商也减少到现在的800多家。
第二步是做品质。王传福说，以往做IT代工产品能做好，为什么汽车做不好，比亚迪一直在反思。“我们这个团队是个年轻的团队，什么面子都可以甩掉。我们把在IT领域多年的经验、各种品质管理的方法工具都运用到汽车领域。整个公司从总裁到员工，每个人都有任务，定量承担目标。就这样把目标分解下去，从厂长到车间工人，到仓库保管员，再到清洁工，逐条逐条地去分解。”
在王传福看来，比亚迪有18万名员工，再大的压力，除以18万，就是很小的压力；再重的任务，分解下来，也能变成小任务。关键是能不能把巨大的压力，层层分解下去。
2012年，比亚迪实施“四年十万公里”超长质保，改变了人们对比亚迪品质不佳的认识。王传福认为，品质是自主品牌的关键。在大家的观念中，买合资品牌有面子，买自主品牌没面子。“抱怨是没用的，过去我们确实做得不好。在今天竞争如此激烈的情况下，我们不能苛求中国政府像韩国政府那样去保护我们。首先要学会坚强，把自己的东西做好。”
王传福直言，其做好产品的方式很简单，当初比亚迪给诺基亚供货的时候，打败了很多德国和日本的供应商，就是因为其在不断改进。“那时候我们也遭受了很多冷眼、很多辱骂，但我们可以不睡觉，可以一周七天无休止地工作。只要有坚定的信念，就不需要害怕那些跨国公司。”
第三步是做品牌。王传福说：“比亚迪做汽车之前是B to B企业，我们是卖电池、卖手机零部件的，给摩托罗拉和诺基亚做代工。只要拿到诺基亚的订单，就是本事，这个生意很单纯，我们也习惯于这种打法。2003年开始做汽车，我们稀里糊涂就成功了，但没有理解品牌的内涵。”
王传福是一个不善于交流的人，他宁可所有时间都待在实验室里，与工程师讨论技术方案，也不愿意去应酬。今天的王传福在强迫自己改变，他说，要打开门，让大家知道比亚迪是怎么干的，要慢慢习惯和大家做一些交流，让大家知道自主品牌在中国的难处。
可是，每次和媒体交流的时候，王传福总会不由自主地“跑题”，他把电动车当做自己的孩子，骄傲地向记者们展示比亚迪最新的技术成果。他想把电动车变成一个储能电站，谈到兴奋处，更是难以掩饰内心的激动：“最密的网不是互联网，而是电网。电动车每天在路上跑的时间，只有两个小时，其他22个小时在家里趴着。这22个小时只要它连上电网，就是在‘炒股票’。晚上3毛钱一度的时候充电，白天9毛钱一度的时候出货，一度电赚6毛钱。我们把基础设施的障碍拿掉以后，就能构建成一个智能电网。这就是我们用技术创造的。”
这就是王传福，一个谈起技术来充满骄傲，提起品牌来又略显自卑的老总。这种双重性格，是国内一些自主品牌老总的共性。人们期望着有一天，自主品牌能将这份隐蔽的自卑转变为台前的自信，并传递给所有的中国消费者。
