工作氛围总是不够好

    核心提示

    个人想要的工作氛围与组织单位里实际的工作氛围，不可能完全一致。团队成员的性格千差万别，工作氛围不可能满足所有人的期待，只能是多数人接受的“共识”。对新成员或者个性很强的人来说，可能会面临这样的选择：是融入其中，还是坚持自己？

    在心理专家仲理峰看来，这其实是一个社会化的过程，在客观看待企业或组织制度、领导风格、同事关系的基础上，形成自己的看法和认识，进而做出选择。而良性的选择过程应该是磨合之后，在企业或组织与自己之间找到平衡点。

    如果说一个单位的工作环境是“硬实力”，那么，工作氛围就是“软实力”了。

    每个单位都有自己的价值观，这体现在办公室的设计、装饰以及企业标识、口号等外在的企业文化元素上，同样，也会体现在多数成员对单位制度、领导风格、人际关系、团队精神等方面的感知和认同上。

    “工作氛围在很大程度上是指组织成员的心理环境，是多数人对同一个外在环境内化后产生的共识。”中国人民大学商学院副教授仲理峰表示，工作氛围是隐蔽的软实力，好的氛围让人心情愉悦，工作效率也高；坏的工作氛围让人觉得压抑，满意度低，不利于组织和个人的发展。

    仲理峰表示，良好的氛围会让人觉得工作“就像鱼儿在海里游泳一样舒适”。不过，尽善尽美的工作氛围可遇不可求，对个人来说，与企业或者组织的价值观是否一致，是判断工作氛围好坏的核心因素。

    是多抱怨还是少说话

    王文最近心情抑郁。

    首先，他辛辛苦苦写的材料，递上去，老总一句肯定的话都没有。王文试图让自己丢掉这种小学生“求表扬”的心态，但是一想到办公室里其他人悠哉游哉，而自己累死累活，他就气愤难平：工资一样多，为什么干活的总是我？

    王文写的东西又快又好，每逢有艰难的任务，老总想也不想就会派给他。开始，王文还能收获领导认可这样的精神奖励，可当这成为领导们的惯性思维时，王文就有了得不偿失的心理落差。

    有时候，他会后悔当初为什么不去外企。在那里，制度规范，执行严格，加班会有加班费，起码还有个物质安慰。国企更像是机关，工作氛围虽然宽松，却爱讲奉献，多劳不能多得，比如现在，谁也不会觉得加班是个多么不得了的事，熬夜了第二天上午可以不来嘛。

    开始，王文的抱怨还是间歇性的，可同事们只觉得他矫情，随着发作频率越来越密集，有人受不了了。

    当王文跟严丹抱怨总要加班加点、熬夜辛劳时，人家毫不客气地说，“要么，你就扛着，领导找你你也别写；要么，你就别怨这怨那。”

    王文被噎得半天没吭声。这次之后，王文总觉得跟严丹的相处很不自在，尽量避免跟她打交道，两人逐渐疏远。到后来，除非万不得已，他们之间连话都懒得说了。

    “跟同事之间的个人恩怨只是个体感觉，不能作为判断工作氛围好坏的标准。”仲理峰说，工作氛围是一种弥漫在成员之间、能够共享的大气候，比如公司文化、价值取向、基本信念、心理相容程度等，这些才是工作氛围的主要内容。

    不过，有时候，人们会被一些枝节问题所左右。比如，某个关系很好的同事离职了，这段时间心绪不佳，就会有跳槽的可能性。但是，企业或者组织的“大标准”才应该是个人决定去留的重要因素，比如，对一个喜欢做项目创造经济收益的人来说，一个倡导科研创新的研究机构就不会契合他对氛围的要求。

    当然，个人要通过看、听、想等各方面的信息才能作出准确的判断。仲理峰认为，企业或者组织在向员工传递信息时，要满足公开及时、清晰无误、上下一致三个要素。否则，既无法塑造良好的工作氛围，也会破坏共享价值观的基础。

    是忍耐还是离开

    一想到明天是周一，李维的脑子里马上就会冒出一幅灰蒙蒙的画面，而正中央是朱总的大头照。

    没错，这位刚刚被“扶正”的副总已经成了他心情不佳的最大原因。

    在此之前，部门经理秉承了一个技术公司的优良传统，他认为能写好代码的人是部门发展的根本，“如果没有技术支持，所有的市场需求都是空话。”在重技术轻市场的部门领导治下，李维觉得充满希望。比如，部门内部季度评优，先考虑技术人员；向集团公司推优，技术和市场的比例是3：2；每年定员工等级，一等总是技术人员。

    而这些“荣誉”叠加的结果，就意味着个人良好的发展前途。

    可自从朱总接任后，李维觉得一切都变了，人还是那些人，但工作氛围却不一样了。

    朱总以前是主管市场销售的副总，这样的经历，让他非常了解“市场人员的不容易”，出差、喝酒、应酬，不是说谁都干得了的。而且，“没有市场就没有订单，哪来的业绩？”

    每每部门大会，李维就会听到朱总的上述言论。虽然还是同一个部门，还是同样的业务分工，但侧重点完全不一样了。而大政方针的变化，直接带来了市场人员的全面逆袭。

    比如，他们的差旅费不再定标准，基本实报实销；通讯费、交通费，他们的额度也高于技术人员；如果你不能实现某个市场需求，一定要说出“通俗易懂”的理由，否则朱总就会要求技术人员“攻克难关”。

    “不受重视”的感觉折磨着李维，原来引以为豪的工作突然就变成了边角料，落差之大，让他萌生去意，但一想到往日的成绩，他又舍不得放弃，只能忍着。

    在仲理峰看来，一个组织的目标、战略的调整，抑或是领导风格以及管理方式的变化，都会直接影响员工的感知和态度，也就是说，工作氛围不可能一成不变。比如，有的单位重视创新，那么，在创新领域的投入就会增加，研发团队会备受重视，晋升渠道也会比其他员工更顺畅。当然，对一个持保守观念的领导来说，发明创新不但会增加成本，还会带来发展中不确定性的风险，因而也就不会在政策、制度上对研发团队倾斜。

    “外在环境会内化为个人的感知，带来员工行为和情绪的变化。”仲理峰说，对管理者而言，哪些因素会引导工作气氛的改变，有哪些反应，要做到心中有数；而对个人来说，“忍耐”绝不是一种好的应对之策，长此以往，工作表现也会受到负面影响。

    仲理峰的建议是，客观认识环境变化，准确理解外部信息，在这个基础上审视自己的态度，“如果大单位的主流氛围没变，只是小部门的小变化，那只需要做个小调适，比如，可以考虑换个部门。”

    是融入其中还是坚持自己

    林立入职三个月，却觉得跟3年一样漫长。

    这是他的第二份工作。林立原先在一个杂志社当编辑，半月一刊，他已经习惯了平常睡觉睡到自然醒，再用两天的通宵熬夜做抵偿的作息方式。乍富乍穷的日子过久了，林立觉得自己快要被现在朝九但晚不能五的“秘书”工作逼疯了。

    说到底，林立的新选择是从现实出发的。在这个什么都要看“户口”的城市生活了3年之后，林立决定参加国家公务员考试。与那些从学校一毕业就考进机关的人相比，林立的适应过程更像用橡皮擦掉纸上原有的素描，在若隐若现的笔画中寻找新的构图。

    然而，改稿往往比写稿更难。

    在杂志社，领导比林立大不了几岁，他们常会为了选题没大没小地争个没完，领导的想法被否决是常有的事。偶尔碰上领导表示不懂的网络词汇，林立和其他同事还会群起而攻之，调笑奚落地不亦乐乎，而领导不以为忤，甚至还会请大家吃个饭。

    在机关，优先考虑级别观念，服从比创意更重要，林立学会的第一个原则就是事事请示汇报。有一次，别的处派人来要一份去年的统计资料，林立打电话给领导没找到人，对方催得急，他就先给人家了。结果可想而知，林立被语重心长地好一顿教育，领导要求他深刻思考，从这件事上吸取教训，今后绝不能再犯类似的错误。

    “谨小慎微”是林立三个月来最深的感触。跟领导相处自不必说，跟同事打交道也是如此，要讲究资历、年龄，小同志事事冒头会被贴上“不稳重”的标签。

    虽然改变风格是个漫长的过程，但林立常常安慰自己“有所得必有所失”，更何况，学会谦卑未必就是坏事。

    “改变个人认识是个积极的做法。”仲理峰说，人的心理活动从感知开始，感觉影响态度、情绪，并最终体现在行为上。

    比如，部门领导把最累的活儿交给小王，一种认识可以是，他给我穿“小鞋”，他在故意针对我，对这种不甚愉悦的上下级关系，只能辞职走人。另一种认识可以是，谁也不能保证总能碰到与人为善的领导，这是个锻炼的机会。

    “个人想要的工作氛围与组织单位里实际的工作氛围，不可能完全一致。”仲理峰说，团队成员的性格千差万别，工作氛围不可能满足所有人的期待，只能是多数人接受的“共识”。对新成员或者个性很强的人来说，可能会面临这样的选择：是融入其中，还是坚持自己？

    在仲理峰看来，这其实是一个社会化的过程，在客观看待企业或组织制度、领导风格、同事关系的基础上，形成自己的看法和认识，进而做出选择。而良性的选择过程应该是磨合之后，在企业或组织与自己之间找到平衡点。