上游不作为 下游怎么办

    编前：

    团队成员之间协调配合得不好，看似个人矛盾，其实是一个团队制度建设出了问题。外部制度建设不可控，但每个团队中的个体都可以调整自己，适应工作环境，积极主动地应对“不作为的上游”，才能促进个人发展。

    在不同的环境里，学会灵活运用不同的媒介疏通上下左右的关系，运用良好的人际影响优化自己的工作环境，才是明智之举。

    每个职场人士都身处或大或小的团队中，有自己的上游，也有下游。如果说一项工作成果是一条流水线，那么，每个人都得承上启下，直到拧上最后一颗螺丝钉。

    只是，流水线上时不时会有人掉链子，无论他是故意还是无心，这一棒接不好，你就跑不完这一程。最悲催的是，领导认为，是你执行不到位，耽误了工作进度。

    上游不作为，你该怎么办？

    心理学专家廉串德认为，团队成员之间协调配合得不好，看似个人矛盾，其实是一个团队制度建设出了问题。外部制度建设不可控，但每个团队中的个体都可以调整自己，适应工作环境，积极主动地应对“不作为的上游”，才能促进个人发展。

    谁该做什么 做到什么程度

    就在上个月，新领导上任后点了第一把火：重新给每个人定岗。这本来是个好消息，自从徐成进公司，8年下来都还是助理工程师，岗位不动，薪水自然也不动。跟他一起来的那拨人，已经走了两批。

    这次定岗，公司是根据各个部门的人数按比例分配名额，然后，由二级部门的负责人自主决定如何给员工定级。

    徐成收到邮件以后，就在心里计较了一番，除去比自己资历老的两个员工，还剩一个高级的名额。工龄一样是8年，自己和王韧谁能排得进去？

    最终，徐成如愿以偿。但是很快，他就高兴不起来了。

    王韧是他的“上家”，简单说，就是徐成提需求，对方负责实现。接着，他在这个基础上，做个对外的“皮肤”，再交给客服人员细化。原本，他们每天总要电话、邮件来往讨论一些细节，可是现在，徐成从王韧那里收获最多的话就是“好”。

    徐成说，这么改一下怎么样？王韧会说，好。徐成又琢磨了一下，发现应该再改一下。王韧也说好。如果徐成问他，你觉得哪样更合适？王韧就说，都挺好。 

    这让徐成深感无力。以前，他们的讨论可是有来有去的，各抒己见，总要找到一个大家都认可的方案。如今，王韧看似事事都没问题，但做出来的活计却一落千丈。

    徐成明白王韧是在为定岗的事情闹情绪，但除了忍着别无他法。他觉得自己成了这种负面情绪的直接受害者：如此下去，别说出成绩了，恐怕都到不了及格线。

    “这看似个人矛盾，其实是团队制度建设出了问题。”廉串德说，团队精神的核心是协同合作，最好的状态是团队成员的个人利益和整体利益统一，并推动团队的高效运转，并取得预期的工作成果。

    廉串德表示，一个理想的团队讲究“五统一”，即统一目标、统一思想、统一规则、统一行动和统一声音。每个团队的成员千差万别，面临的挑战都不尽相同，当大家在向同一个目标迈进的过程中，离不开职责划分、责任考核、奖惩机制等规则保障，如果规则出了问题，员工的工作积极性会受到打击。

    “谁该做什么，做到什么程度，都应该设定好。”他说，每个人的角色都理不清楚，团队成员之间就容易出现“扯皮”、“打小报告”之类的行为。角色不明，考核自然也无法具体到个人，最后，就成了“做不好都是下游的事”。

    当“非职位影响力”跨越既定制度

    在这个二级部门里，吴瑶是一步一步凭着实干被提拔为小组负责人的。如果说，升职之前吴瑶只需要埋头苦干，那么现在，她就得学会“协调”。

    就拿上次的事来说吧。每个月的20日之前，每个业务小组都应该把上月的数据交给吴瑶，而她的结算小组要在下月5日左右统计计算完成后上报。在吴瑶接手以前，部门一直就是这么运作的，但是，这个月直到22日，数据还没有汇总完毕。

    事情卡在了陈椋那里。

    吴瑶不是没催过，从发邮件到打电话，每次她都会委婉地提醒陈椋，“公司要求20号以前交给我”。但是，陈椋总有不同的理由，“整数据的小刘出差了”、“还在核数据”、“这一两天就好”，说得倒是客客气气。

    催着催着就过了规定的时间。吴瑶有点急了，对方拖的时间越长，她的结算上报时间就越短。最后，吴瑶忍无可忍，在电话里冲陈椋喊了起来，“你这是违反公司制度！”

    无奈之下，吴瑶只能去找经理“投诉”。但是，这并不是一劳永逸的法子，每月都要结算，难道次次都去找领导？

    吴瑶郁闷难当，却又百思不得其解。她跟已经高就的上任组长诉苦时，对方很了然地给了答案，“你是没得罪他，但也没有交情。你却张口闭口都是制度，他心里能舒服吗？”

    “用人情代替制度是团队配合不好的核心表现之一。”廉串德说，很多组织内部不是没有制度，但制度的约束力不如人和人之间的“面子”、“关系”管用。在这种环境下，一谈制度，对方会认为你是在以制度压人，能配合也不配合了。

    廉串德表示，在一些单位里，两个人或者两个部门配合得好，常常是因为彼此性格相投、关系较好，或者是基于对方的资历、个人魅力以及背景等，使得工作中“打招呼”要优于既定的工作规范、考核章程等制度因素。 

    “现代管理学上，用‘非职位影响力’来解释这种现象。”他说。但是，从长远来看，这种主观的“人”的因素越多，主观变量就越多，就越不利于团队目标的实现。“越是讲人情的地方，越应该执行明确严格的制度。”廉串德说，团队建设应该依靠刚性的制度，而非人情往来。

    千万别把“补台”弄成了“拆台”

    作为一名新入职的员工，杨昶发现自己受着来自老板和何为的“夹板气”。

    在这个事业单位里，讲究的是论资排辈。杨昶大大小小吃了好几次亏，才悟出了这个道理，其中，最有切肤之痛的那次，就发生在他和何为的一次合作中。

    当时，所里为启动的一个新项目搞了一个调查，临近尾声的时候，何为和杨昶一起去调查公司验收结果，安排给受调查者派送礼物等“断后”的工作。但是，何为拖了许久都没把校核后的受访者名单交给杨昶。两周以后，杨昶接到了受托公司的电话，追问礼物怎么还没寄出去？

    杨昶仔细想了想，何为拖着不做，跟自己有什么关系？这事就这么又拖了两周，直到老板怒不可遏地把杨昶叫到办公室。虽然杨昶辩解说，是何为拖着没给他名单，但老板反问：“你守着他要，他能不给你？”最后，这通儿批评的重点就变成了杨昶不顾大局，自作主张，还没有担当……

    “较劲儿、对着干，或者他不干你也不干，这些都是消极的应对方式。”廉串德说，他不干没事，你不干可能就有事。比如说，他对组织有历史贡献、资历深，领导对他的品性已经非常了解。在这种情况下，你的不作为很容易给领导留下“没有责任心”、“缺乏团队意识”的负面印象。

    因此，对职场新人来说，要有“大局为重”的概念。廉串德表示，特立独行、以自己为标准去衡量别人的做法，都是不恰当的。新人更多的是需要融入既有的团队中，在有效认知团队氛围的基础上，主动融入其中。

    比如，如果你上游的老员工“拖延”了工期，那你不妨试着主动去帮他分担一部分工作。不过，廉串德提醒，你不能因此就抢人家的功劳，或者讽刺、抱怨，否则就会把本来是“补台”的事搞成“拆台”。

    “在不同的环境里，学会灵活运用不同的媒介疏通上下左右的关系，运用良好的人际影响优化自己的工作环境，才是明智之举。”廉串德说，每个个体都生活在团队中，与其期盼外部机制的调整，不如调整自己积极适应。