花都实验：重组“全球化造车基因”

    10年前，广州花都区的这片土地还是一片庄稼地。任勇和他的风神团队，在这个似乎偏离主战场的农田里“落草为寇”。

    10年后，全球第四大车企雷诺-日产联盟里，生产规模和效率都排名第一的造车工厂已在花都落户。而在群雄逐鹿的中国汽车市场，东风日产公司跻身行业前五，累计产销400万辆，产值近千亿。

    这群汽车人中，有些被戏称为“三无”人员：既不是来自东风，也不是来自日产，甚至没有一点点汽车业背景。那些卖电脑、手机和洗发水的“精英们”，会聚到这里，开创了汽车营销“跨界”融合的先声。

    表面上，东风日产在业内以“狼性”著称。他们造车、卖车，就像打一场“肉搏战”——贴身近逼，拼抢、搂抱、撕咬，不给对手喘息之机。

    实质上，经历了民企、日企、国企等不同基因的激烈碰撞与融合之后，东风日产把领先半步、快速反应、高效执行、客户至上的行动原则，变成了本能。

    “我们从来不相信‘人有多大胆，地有多大产’。比激情和斗志更重要的是策略和方法，愚勇只会害人害己。面对严峻的市场形势，富有前瞻性的‘变革’是制胜的‘基础’。”东风日产乘用车公司副总经理任勇如是说。

    可见，野蛮的“狼性”背后，其实是多谋善断的“人性”。

    花都就像一个实验室。当全球化造车运动推进到中国市场的时刻，在这个实验室里爆发了深刻的基因突变。从汽车工业的全球迁徙路线与中国工业化的历史演进征途中，各类“遗传信息”在此复制、传递、表达并修复，共同重组了“全球化造车基因”。

    中国为之而变，世界亦为之而变。

    三类性格

    东风日产公司承认自己有“三类性格”，或者说三种基因。伴随市场格局的不断变化，他们对其中的优势和劣势，有了越发清晰的认识。

    其一，传承自东风母公司的性格。这是一家中国老工业企业最基本的价值取向，艰苦奋斗、集体主义、奉献精神，要为国家、为民族贡献自己的力量。同时，老国企的党团工会组织主导着企业的精神世界，在关注员工全面成长以及强大的企业动员能力方面，有独特优势。这种“性格”的缺点是过度行政化，很可能诱发“大公司病”。

    其二，合资方日产公司的性格。以“技术日产”著称的日产公司，具有日本汽车制造业最典型的“性格”特征，精益求精的严谨作风和持续改善的战略诉求，是其保持高品质制造能力的法宝。但是，过于刻板和对数据的过度依赖，有时影响企业行动效率。此外，日方在欧美日等成熟市场的经验，放在中国急速扩张和变化的市场环境中，也常常水土不服，容易犯“教条主义”错误。

    其三，风神公司的创业性格。风神公司在合资之前，就是一家以小搏大、创造奇迹的企业。他们在瞬息万变的汽车市场中抓住了机会，以有限资源整合无限能量，通过差异化策略捕捉市场先机，实现超速增长。高度灵活性、强烈的市场感知能力、草根创业者的激情，构成了风神的性格特质。

    可以说，风神创业文化作为一条精神主线，在东风日产文化基因中牢固的占据主流。当然，需要警惕的是，当中国汽车市场的“生态环境”发生巨变，比如进入到精耕细作的“微增长”时代后，他们也容易犯“机会主义”错误。

    上述三种性格，可看做东风日产的“显性基因”。在很多案例中，可以发现这些基因相互碰撞、融合之后，直接影响着东风日产的企业行为。

    比如，在风神汽车创立之初，面对的是“无产品、无资金、无生产基地、无品牌依托”的“四无”严峻形势，从这种资源匮乏的困局中找到解决方案，“突围”出来，正是靠了那种“不按规则办事”、灵活求变的“草莽”精神。

    不过，当风神创业者们回顾创业往事时，他们却由衷地感叹：在逆境中那种不服输、敢闯敢干的“劲头儿”，本身就包含着老东风当年的理想主义和建功立业的信念，就是“凭借一个梦想，一股改变现状的野心”，用区区几千万元成就了别人百亿元才能启动的“汽车梦”！

    后来，企业做大了，有些“老东风人”开始翘尾巴。“老子是东风出来的”，什么科长、系长，都不放在眼里；在合资之后，有些人还说，“现在又是东风主导了，孙悟空一个跟头十万八千里，也翻不出如来佛的手掌心。”

    东风日产党委书记周先鹏当时还在花都工厂的制造总部担任副总部长。有人向他反映这些情况，他态度坚决：“你说他是谁，我们马上就开除！”作为老东风人的代表，他深深意识到历史可以积淀荣誉，积淀血浓于水的情感，但同时必须把“排外、固步自封的狭隘”彻底割除掉。

    强有力的竞争者必须兼收并蓄。周先鹏强调：“对好的、优秀的文化，比如说严谨的管理，日本人这种突出的执行力，只要是对我有用的、好的，能拿来的我就直接拿来。在你没有比他做得更好的时候，你还不如原封不动地去学，学完了再说。”

    这是战士的姿态。身处残酷竞争环境中的东风日产，要对任何一种不适应企业生长的传统基因进行再造。某种意义上说，他们必须去芜存菁，重塑东风文化。

    “基因重组”的成果，就是2005年经过8个月的全员讨论，形成公司“基本法”，被命名为《东风日产行动纲领》。

    文本形成后，如何贯彻到成千上万名员工身上去？日本《读卖新闻》的观察者发现了另一个“奇迹”，通过东风日产公司的党组织和工会，发起征文、演讲比赛、讨论会等活动，“行动纲领”以最高效率和最优效果，及时传达到了公司上上下下每个员工。这个让日本媒体感慨不已的企业特质，恰恰又是老东风的基因在起作用！

    事实上，如果进一步探寻，还会发现东风日产公司的“隐性基因”。

    作为合资方的雷诺-日产联盟，本身就具有“全球化造车基因”。卡洛斯·戈恩是个巴西出生的法国人，本来就超越了高卢式的自以为是，经他改造的日产公司，也在很大程度上摆脱了过去日本企业的文化束缚，并逐步变成一家全球性的文化融合公司。在东风日产的日方派驻员，一般都具有国际化工作背景，“跨国、跨界”的特色格外显明。

    2012年公司内部的春节联欢会上，东风日产公司总经理松元史明穿着得体的唐装，用流利的中文发表演讲：“我们不拼爹，我们不卖切糕。”全场为之欢声雷动。

    这是一种经过融合、超越之后的新基因。从市场实战过程中拼杀出来的东风日产创业者们，他们本就来自五湖四海，自然而然参与到了跨国、跨文化的“全球化造车基因”重组进程当中。

    用任勇的话说，就是走上从“合资”到“合心”、从“合心”到“和谐”、从“和谐”到“合力”的道路。

    两种文化

    如果说融合文化是东风日产企业文化的基调，那么这种经过基因重组后的“新文化”会有那些显现？

    中欧国际工商学院教授杨国安曾对东风日产的“新文化”做过精细的总结。它们包括：精益生产、灵活机动、反思文化、改良文化、容错文化、创业激情、关注员工、动员力。这些“新文化”要素，基本上可以用东风日产最朴素的表达来总结，那就是“做事文化”和“快乐文化”。这构成了最清晰的“主旋律”。

    一群出身草莽并创造奇迹的汽车人，“干事”，是他们的天性。在东风日产，凝结为简单有力的三个短语：“想干事，能干事，干成事”。这就是他们的“做事文化”。细分起来，这可以说是对一切创业成功者最根本，也是最具体的要求。

    “想干事”，不想当将军的士兵不是好兵，创业者与其他人最本质的差别，就是这种“内在的主动性”，当别人都安于四平八稳的生活、“等待慢慢变老”的时候，他们要不甘寂寞、打破常规，去未知世界开创一片新的天空，“把有限而生命投入到无限的折腾当中”。可以说，东风日产上从任勇下到各级部长，这些“领导人”没有一个是安于现状的。

    “能干事”，一个实际行动胜过一打宣言纲领，创业者不但想得到，更要做得到；不仅在思想上要超前，行动上更要做出成效。很多时候，许多创业者不是败于钱不够多、人手不够足、资源不够丰富，而是他们缺乏在瞬息万变的战场上审时度势、捕捉战机的能力，这需要一种实干的能力。

    “干成事”，创业者要从一个成功走向另一个成功，就算是跌倒了，也能爬起来，“斗争，失败，再斗争，再失败，再斗争，直至胜利——这就是人民的逻辑”，这也是创业者的逻辑。东风日产注重企业自我反思，强调容错文化，本身就是给员工一个“大舞台”：这里就是你跳舞的地方，这里就是你成就梦想的地方。

    能“干成事”的地方，人必须“心气儿顺”，这是东风日产“快乐文化”的本质。

    作为一个有着两万员工的企业领头人，任勇能够叫出很多基层员工的名字。“我认为员工可以直接与高层交流，高层要随时倾听底层的声音，才能做‘有人气儿’的管理，‘有地气’的营销。”

    有一段时间，公司管理层所在的楼层门禁系统升级了，普通员工无法进入。“怎么能这样？”任勇知道后很生气，“任何员工，哪怕他是扫地的，都有权利随时进出这个门！”他立刻下令把全部的门禁系统拆除。

    孔子说：君子之德，风也；小人之德，草也。草上之风必偃。在企业，全体员工的竞技状态，是由高管的姿态决定的。能打胜仗的军队，一定是“官兵一致、上下同欲”，“干部身先士卒、兵士如狼似虎”。企业管理一个道理，管理层没有俯身向下，与基层员工“同呼吸、共命运”的觉悟，很难指望这个企业有战斗力。

    通过扁平化的创新组织架构，东风日产的一般科员到总经理之间不超过五级。上下级之间信息畅通、心气一致，这正是东风日产能一直保持了让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。

    “快乐文化”会聚的能量在于此。让员工们能在轻松的环境中，感受快乐工作、快乐生活、快乐成长的企业文化，这实际上是要唤醒员工的“主人翁精神”。去年夏天，一场暴风雨突袭广州时，超过50%员工自觉到工厂抢险。从晚上八点到早上八点，12小时的奋战，终于完成了所有的抢修。

    在东风日产办公楼，上万张员工笑脸组成的“笑脸墙”蔚为壮观。这些“笑脸”传递出的，是在“快乐理念”熏陶下，东风日产员工由内而外展现出的“以企业为家”的精神状态。

    一个“周期率”

    全球汽车产业的“进化”历程有一个大周期。德国人最早研发出了燃油引擎；美国开创了福特式的汽车流水线生产；日本则在能源危机年代爆发技术革新，并创立了日式的管理文化。如今，全球造车运动的“主战场”转移到中国，这让那些拥有追赶和超越雄心的中国汽车制造商怦然心动。

    对东风日产而言，行业“大周期”正赶上了企业“小周期”。

    站在“新十年”的起点上，任勇和他的团队发现了一个“不一样的世界”：中国汽车市场经历过野蛮成长，已开始快速回归理性，超过20%的行业成长速度，将一去不复返，“从高速成长回归到理性‘微增长’的乱局中，我们该如何才能立于不败之地”？

    外部政治环境变化，使得“日系”品牌的风险就像头顶之上的利剑，时刻威胁着东风日产的战略构想和部署。即便他们反复强调，合资方日产公司准确的说应该是“雷诺-日产联盟”，它是一家典型的全球化公司，而不只是一家日本公司，可经历了去年钓鱼岛危机后，东风日产认识到，必须客观看待这种风险的长期性及不确定性。

    东风日产十年成长史可谓辉煌，可细细想来，如果不是拒绝了曾经一个又一个“美丽的诱惑”，恐怕很难走到今天。比如，那时候花都创业成功，地方政府盛情邀请他们去开发湛江港，搞工业地产。“如果我们被胜利冲昏了头脑，不能专注主业，恐怕也会马失前蹄”。

    观察一家基业长青的企业，不要只看他们经历了多少挫折，克服了多少困难，还要看他们经受过多少“糖衣炮弹”的袭击而不倒。失败和挫折，会激发好胜者的斗志；成功和胜利反而会消磨意志，让企业在有利的条件下，因不堪诱惑而沉沦。

    对企业盛衰进行哲学层面的思考，不是“全球化造车基因”显现的功能。相反，这是东风日产团队经历了“创业艰难百战多”和“九死一生如昨”的激烈竞争之后，浓缩在企业性格深处的潜意识。这种哲学思维，恰恰可能赋予激进的全球化造车运动一种返璞归真的认识。

    任勇在2012东风日产的高管论坛上，颇有深意的引用了1945年黄炎培先生与毛泽东的著名对话。黄老说：“我生六十多年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，一人、一家、一团体、一地方、乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。”

    任勇借此强调：“这则对话具有非常深远的启示意义，过去的十年，算上风神十三年，是东风日产的创业期。面向未来十年，我们所处的市场正在经历新的周期变化，我们的干部奔波多年，也会遇到周期性的瓶颈，而我们的企业自身也在面临着发展的拐点。”

    不论大周期、小周期，都遵循一个“周期率”。在这个“周期率”面前，即便是“狼性”，也会懈怠下来，变成好吃懒做的“猪性”；即便是能征惯战的铁军，也会停滞不前，变成奢靡无赖的“匪兵”；即便是创新英雄，也会在大红花和大红包刺激下，变成按部就班、循规蹈矩，成为被人遗忘的小丑。

    德鲁克说：“我们不能左右变化，我们只能走在变化的前面”。东风日产公司的未来十年，必将在一个剧烈变化的外部环境中展开新的搏杀，他们不想“躺在功劳簿上唱小调”。任勇延伸了德鲁克的话，“变化是生命的法则，我们所坚持不变的，就是我们一直在变”。

    主宰变化就是挑战“周期律”。可以在东风日产过往的许多策略中看到这种努力。

    他们的“高管论坛”，总要重温企业行动纲领，发布“高管宣言”，要求由员工来监督管理层；他们强调“把企业做小”，追求大企业的规模、保持小企业的灵活，在企业思维中“拒绝长大”；他们不断进行“营销变阵”，推进地区轴、品牌轴、职能轴“三轴联动”的组织构架，变“自上而下的决策拉动”为“自下而上的顾客拉动”；他们要实现，“今后的战斗不是由司令部指挥，而是由前线指挥，司令部提供支持”，“让听见炮声的人来决策”。

    东风日产挑战“周期律”的行动，正给“全球化造车基因”注入新鲜的元素。企业基因的重组与突变，需要一定的外部环境配合，在中国汽车工业和汽车市场步入“周期调整”的时刻，正好为此提供了条件。

    当年，对黄炎培的坦诚直言，毛泽东非常自信地回答：“我们已经找到新路，我们能跳出这周期律。这条新路，就是民主。”今天，对身处市场变局中的企业而言，“民主”之后必然要有“创新”。在东风日产，就是“必须实现从机会导向到能力导向的转变，必须培养彻头彻尾的创新能力。”

    任勇说，“彻头彻尾这四个字是指我们创新的程度，真正的创新是引领，是不甘于平庸，是语不惊人死不休的境界，是自我否定、走出习惯了的环境和思维方式的勇气。”

    这是一种发自内心的文化自信，必将凝结为企业的信仰，让东风日产为全球化造车运动做出更大贡献。